Wolfram Latschar

Berater: E-Commerce nach dem Kauf (Logistik-Fulfillment)

Logistik

Kapazität ist auch Kundenerlebnis: die Rationale hinter Amazons Zustell-Logistik-Initiativen

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Amazon hatte mal wieder den richtigen Riecher: Kapazität in Logistik und “letzter Meile” ist das neue Kundenerlebnis! Amazon hat schon vor Jahren die Engpässe im KEP / Zustell-Logistik vorausgesehen und sich frühzeitig mit verschiedenen Initiativen unabhängiger von etablierten und vermeintlich uneinholbaren Dienstleistern gemacht: Amazon Logistics auf der letzten Meile, Assets wie Flugzeuge und zuletzt reine Umschlag-Läger für die vertikal integrierte Supply Chain, exklusive Kundenzugänge an der Haus– bzw. Autotür etc. etc.

Amazon kann halt immer noch – während z.B. der deutsche KEP-Markt in Teilen vermeintlich an seine Kapazitäts-Grenze stößt und Peak-Zuschläge fordert!

Und wie alle immer geschimpft haben, dass die Amazon Heimzustellung auch mit denselben Engpässen zu kämpfen hat, wie alle anderen KEP Dienstleister auch, Amazon nix selber macht sondern nur auf selbständige Kuriere zurückgreift …. ja, mag stimmen! Aber: Entscheidend war erstmal (!) nur die Kapazität zu haben, die reine Möglichkeit und auch Unabhängigkeit von DHL & Co.

Und was lernt der klassische Handel daraus? 

Hoffentlich nutzt der Handel mit seinen Filialen nun auch diese Chance. Stichwort: Umfeldbelieferung in definierten Zeitfenstern und vielleicht sogar Same-Day. Die Infrastruktur durch selbständige Kuriere, Last-Mile-Anbieter wie Liefery & Co wächst Monat für Monat weiter. Auch hier kann sich ein lokaler Händler – egal welcher Größe! – schnell eine Unabhängigkeit gegenüber Hermes & Co aufbauen – und einen echten Kundenerlebnis-USP aufbauen.

Sonst zahlen viele Händler in Zukunft nicht nur die “Google-Steuer” in der Kundengewinnung, sondern auch die “Hermes-Steuer” in Form von Peak-, “zu groß/zu klein/zu schwer / zu ‘irgendwas fällt uns schon ein’ “-Zuschlägen.

Amazon Logistics jetzt auch in Rhein-Main – Fakten & Zahlen

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Vor wenigen Tagen sehe ich zufällig die Benachrichtungskarte von Amazon Logistics an einer Haustüre in Wiesbaden. Somit expandiert der Amazon-eigene Paketdienst jetzt auch ins Rhein-Main-Gebiet. Amazon hat dazu im Logistikpark Mönchhof eine ca. 13.000 Quadratmeter große Lagerfläche zum Verteilzentrum ausgebaut. Amazon sucht parallel Positionen wie den “Teamleiter Transport für Amazon Logistics in Frankfurt” Zuvor wurde der Service bereits in Berlin, München (ca. 13.000 qm in zwei Verteilzentren) und dem Ruhrgebiet ausgerollt.

Die Logistik-Ambitionen von Amazon sind heiß diskutiertes Thema in der E-Commerce Branche: von Locker–Offensive über Treasure Trucks bis hin zur eigenen Zustellung in den Varianten Fresh, Flex oder eben Amazon Logistics.

amazon1-300x213 Amazon Logistics jetzt auch in Rhein-Main - Fakten & Zahlen

Doch welche Fakten zum Amazon Zustell-Service auf der letzten Meile sind bekannt?

  • Im Ruhrgebiet werden aus dem ca. 8.000 Quadratmeter großen Verteilzentrum bis zu 250 Lieferfahrzeuge mit Paketen für die Same-Day /Next-Day-Belieferung bedient
  • Amazon setzt für die “letzte Meile” keine eigenen Fahrer ein, sondern beauftragt lokale Transportunternehmen
  • In Deutschland soll es mittlerweile ca. 13 solcher Verteilzentren für den Amazon Zustelldienst geben
  • Die Routenpanung erfolgt durch Amazon selbst 
  • Amazon scheint trotzdem kein durchgängiges Track & Trace etablieren zu können: Es lässt sich nur der Liefertag ohne weitere zeitliche Eingrenzung abrufen. Mehr oder weniger objektive “Leidensberichte” zu dem als ausbaufähig empfundenen Servicelevel finden sich an diversen Stellen
  • Eventuelle Retouren werden weiterhin durch DHL, Hermes & Co abgewickelt
  • Eine Zahl zum Potential dieser Maßnahmen aus dem Jahr 2015: “Von 3 Milliarden Paketen pro Jahr, stammen 500-700 Millionen von Amazon” (Quelle)

LogiMAT 2017 oder alles was das Herz des Intralogistikers begehrt auf 50.000 Quadratmetern

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Mein Veranstaltungstipp der Woche für alle Intralogistiker und solche, die es werden wollen: die LogiMAT 2017 in Stuttgart vom 14.-16. März 2017. Die Messe zählte im Jahr 2016 an den drei Tagen insgesamt mehr als 40.000 Fachbesucher. Wenngleich der abstrakte Hype der digitalen Transformation (“Industrie 4.0”) auch über diese Messe schwappt, hoffe ich doch viele konkrete Lösungen zu sehen, mit denen wir die Intralogistik, konkret Fulfillment im E-Commerce effizienter und smarter gestalten können. Meine Erfahrung in den letzten Projekten ist die, dass es keine “one size fits all”-Lösung gibt, gerade nicht für den noch jungen Bereich des E-Commerce Fulfillments. Daher werde ich auch recht rasch an den “integrierten Lösungen aus einer Hand von großen Fördertechnik-Systemanbietern” vorbeilaufen. Mein Fokus sind die vielen kleinen, innovativen Startups und Lösungsanbieter.

Passend dazu präsentieren sich dieses Jahr zehn Startups aus den Bereichen Distribution, Materialfluss sowie Software/IT auf einem Gemeinschaftsstand in Halle 6, Standnummer 6C61. Darunter finden sich Tools für Multi-Carrier-Management im E-Commerce oder Anbieter für “Smart Tags” über RFID um Lagermittel jederzeit lokalisierbar zu machen.

Kaufland bringt’s – und wie haben sie es gemacht?

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Kaufland hat in Deutschland ca. 650 Filialen. Seit Oktober 2016 können die Kunden in Berlin Lebensmittel online bestellen. Dabei sind die Kunden sehr anspruchsvoll und das stellt die Logistik vor große Herausforderungen. Wesentlich in der Auslieferung ist der erste Zustellversuch, der muss klappen. Dazu bietet der Lebensmittel-Versender idealerweise verbindliche Zeitfenster Lieferung an, mit attraktiven Timelots für den arbeitenden Kunden (insbesondere in den Abendstunden und Samstag). Zusätzlich sind die Kunden sehr preisbewusst und suchen sich bewusst solche Anbieter heraus mit keinen oder niedrigen Lieferkosten.

Aus der Kundenbrille: Wie hat Kaufland den Lebensmittel-Versand gelöst?

  • Kunden können für die Lieferung ein Zeitfenster zwischen 7 und 22 Uhr von Montag bis Samstag wählen
  • Die Zeitfenster kosten eigentlich 2,75 EUR oder 4,75 EUR (je mehr abends und samstags, desto eher 4,75 EUR) – “eigentlich” da die ersten drei Lieferungen kostenfrei sind, was auch danach für Bestellungen > 100 EUR gilt
  • Auch Kaufland verlängt den “Getränkeaufschlag” ab der dritten Kiste, die an die Haustür getragen wird (je 1,50 EUR)
  • Mindestbestellwert liegt bei 40 EUR
  • Die Lieferungen an die (einzige) Abholstation sind kostenlos und bedürfen nur eines Mindestbestellwerts von 20 EUR

Kaufland-Abholstation Kaufland bringt's - und wie haben sie es gemacht?

Aus der Umsetzungs-Brille: Welche Systeme & Dienstleister kamen zum Einsatz?

Bei der Umsetzung des Pilotmarktes hat Kaufland offensichtlich auf SAP EWM gesetzt (Extended Warehouse Management). Implementierungspartner war der SAP Partner logventus.

Die Ware wird aus einem dedizierten E-Commerce Warenlager in Berlin heraus kommissioniert und auf die Transporter geladen. Damit umgeht Kaufland direkt vom Start die Rewe-Learnings, dass sich sonst Offline- und Online-Kunden gegenseitig die Produkte wegpicken. Auch die von Beratern viel zitierten Dark Store Lösungen a la Tesco sind Quatsch, da diese nur versuchen ihre sonst nicht mehr rentabel betreibbaren Riesenstores durch diese Alternativnutzungen zu retten. Für skalierbare Lebensmittelbelieferungen werden eigene Warehouses benötigt. Auch Kaufland wird sicherlich große Herausforderungen dabei gehabt haben, ihre auf B2B / Fillialbelieferungen ausgerichtete Logistik auf Einzelartikel-Picking umzustellen (Stichwort: Stamm- und Geodaten). Dazu findet sich leider nur sehr wenig in öffentlichen Quellen, daher dies nur mal als Spekulation meinerseits. Eine Besonderheit beim Kommmssionieren ist das Picken der Artikel in Papiertüten hinein.

Kaufland liefert die Bestellungen mit eigenen Kühlfahrzeugen aus. Die Technik ist identisch zu der von REWE. Die Transporter werden dabei aktiv auf 10 Grad Celsius gekühlt.

Die Abholstation wurde von dem Startup Emmasbox entwickelt. Die Station verfügt über 60 Abholfächer in drei Temperaturzonen für tiefgekühlte, gekühlte und normal termperierte Artikel (Maße: 9 Meter lang, 2,4m hoch und 1m tief).Die Kunden erhalten bei der Online-Bestellung einen Zahlencode, mit dem sich die Kammern öffnen lassen. Lesetipp ist hier der Praxistest vom Supermarktblog.

 

Lean Management vs Scrum als Leitprinzip für E-Commerce Operations

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In einer Operations-Funktion habe ich immer die Herausforderung auf der einen Seite spannende Optimierungen vorantreiben zu können, die das Potential haben, die Wertschöpfungsketten von links auf rechts zu krempeln und dem eigenen Online-Shop einen gehörigen Sprung nach vorne zu verschaffen (z.B. Automatisierungs-/Fördertechnik im Lager zu nutzen,  etc.) … Auf der andere Seite wird man permanent überrollt mit “Feuerwehr-Aktionen”, die dringend gelöst werden müssen, z.B. Paletten mit versandfertigen Orders ohne Begleitpapiere für den Spediteur, Absturz der ACD Anlage im Customer Care etc.

Um in einem solchen Arbeitsalltag die Effektivität (“die Richtigen Dinge machen”) und vor allem die Effizienz (“die Dinge richtig machen”) für sich selber und das Ops-Team zu gewährleisten, versagen die häufigsten Management Paradigmen. Selbst mit modernen Tools wie OKRs sind zwar die Overall Ziele klar, aber die tägliche Effizienz leidet doch stark unter dem ständigen Wechsel zwischen kurzfristigen “Feuerlöschen” und geplanten Arbeiten an den Quartalszielen. Ich jedenfalls habe es noch nie geschafft am Morgen einfach meine Tagesziele zu planen und diese 1:1 umzusetzen, denn irgendwas kommt immer dazwischen. Auch gängige Tipps wie feste E-Mail Zeiten sind natürlich in Operations kaum möglich.

Mir fehlt bisher ein Guiding Principle, in Form einer übergreifenden Philosophie, die man sowohl für die Löschung der täglichen Brände einsetzen kann, als auch für die geplante Arbeit an längerfristigen Zielen.

Scrum ist doch die Lösung für alles, oder? 

Um es kurz zu machen: Scrum ist NICHT die richtige Methode, wenn mehrere dieser Faktoren für Ihr Team zutreffen (wie bei mir in den von mir gemanagten Einheiten):

  • zu große Teams (i.d.R. mehr als 7-9 Leute)
  • Einzelkämpfertum gewöhnt
  • Kompetenzen sind nicht ausreichend vorhanden: Verantwortungskultur, Selbstorganisation, alle Kenntnisse liegen im Team vor

Gerade letzteres ist in meinem Operations Engagements in Startups häufig das Problem: unterschiedliche Motivationen und Erfahrungen, z.B. Werkstudenten als Teil des Teams.

Muda, Mura und Muri als Ausweg

Im Mittelpunkt des Lean Managements in Form des Toyota Produktionssystems (TPS) steht die Vermeidung von Verschwendungen. Das TPS basiert zur Beseitigung dieser Verschwendungen auf Grundsätzen und Prinzipien. Durch das Eliminieren der Verschwendungen wird kontinuierlich die Durchlaufzeit der Produktion gesenkt.

Lean unterscheidet drei Verlustarten:

  • MURA bedeutet nicht ausgeglichen, nicht standardisiert (Beispiel: Wareneingang leidet unter extremen Spitzen, z.B. Montag kommen 20 LKW, Mittwoch nur noch 2)
  • MURI bedeutet, dass ein Prozessschritt zweitweise überlastet ist (im obigen Beispiel werden die Wareneingänge auf einer Pufferfläche zwischengelagert und müssen für die endgültige Einlagerung mehrfach angefasst werden)
  • MUDA bedeutet Verschwendung im engeren Sinne und ist das Ergebnis von Mura und Muri. Hier unterscheidet das System in Wertschöpfung (= keine Verschwendung), Verschwendung und “im Moment noch notwendige Verschwendung”.

Die permanente Reduktion dieser Verschwendungen ist eines der sehr sinnvollen “guiding principles” für die tägliche Arbeit in den Operations. Egal ob Feuerwehr-Aktion oder großer Prozesswurf, die Verschwendung sollte immer minimal sein. Die Verschwendung lässt sich wiederum in sieben Arten (z.B. unnötige Bewegungen, Wartezeit, Bestände) untergliedern, die das Suchen nach ihr natürlich sehr vereinfacht. Dazu wiederum in einem Folgeartikel mehr.

Verstehen heißt handeln. – Taiichi Ohno, Erfinder von Kanban

(Foto via)

 

 

Lean Management in E-Commerce Operations

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Jedes Unternehmen sollte das Ziel haben, die Prozesse mit den eigenen Mitarbeitern während der täglichen Arbeit zu optimieren. Auch finden sich in den meisten Leitlinien der Unternehmen Worte wie “permanente Optimierung”, “schlanke Abläufe” etc. Trotzdem ist der tatsächliche Arbeitsalltag gerade in E-Commerce Operations Einheiten zum Großteil von Troubleshooting und kaum von kontinuierlicher Prozessverbesserung geprägt.

Lean denken 

Der Wille, die Prozesse im Lager und Customer Care in regelmäßigen Zyklen auf Verschwendung hin zu überprüfen und ggf. anzupassen, ist “lean denken”. Die Philosophie dahinter findet sich in Schriften zum Toyota Production System oder allgemeinen Lean Management. Um Lean denken zu fördern, ist es wichtig, die Lean Philosophie aus den oben genannten Arbeiten möglichst konkret zu extrahieren:

“Wenn ich schnell und sauber arbeite und darauf achte, dass nichts für die Katz’ ist, dann habe ich ein gutes Auskommen.” (Mari Furukawa-Caspary in ihrem exzellenten Buch Lean auf gut Deutsch)

In einem “Lean Unternehmen” sind ALLE Beteiligten von diesem Satz überzeugt und denken damit lean. Die Kunst der Umsetzung ist nun, dass jeder einzelne Mitarbeiter an jeder Stelle im Unternehmen dieses Prinzip lebt und in seiner täglichen Arbeit umsetzt.

Was heisst Lean konkret für die Operations in einem E-Commerce Unternehmen?

Die Operations auch und gerade in einem Handelsunternehmen sollte man nicht mit denselben Prinzipien steuern wie die Ein- und Verkauf der Waren. Der Gewinn des Online-Shops entsteht dadurch, dass besonders gute Ware zu einem möglichst niedrigen Preis eingekauft und zu einem hohen Preis verkauft wird. Ein Händler kann die eingekaufte Ware nicht mehr grundlegend verändern.

In den Umsetzungsbereichen wie Operations ist es aber wesentlich “das Auskommen” zu haben, d.h. hier muss man mit den Ressourcen, die einem zur Verfügung stehen, auskommen. Die Preisobergrenze wird dabei vom Kunden definiert, dieser wählt rational aus und wechselt rasch die Einkaufsstätten (gerade online). In den Operations muss man sich darauf konzentrieren, innerhalb der vom Kunden gesetzten Grenzen immer besser Werkzeuge und Material so einzusetzen, dass man einen maximalen Wert schafft.

“Die Umkehr die im Lean Management vollzogen wird ist die, dass der Mensch auch innerhalb der industriell organisierten Operations wieder sein Handwerk und das Handwerkszeug – Material und Werkzeuge – beherrschen soll.” (etwas frei zitiert aus dem immer noch sehr lesenswerten Buch Lean auf gut Deutsch)

Mensch, höre auf Systeme & Tools zu bedienen, beherrsche sie!

In E-Commerce Operations muss man viel mehr als bisher das Zusammenspiel der Dinge ZWISCHEN Ware kommt rein & wird durch Kunden entgegengenommen, ZWISCHEN Kunde ruft an und legt wieder auf etc. meistern. Deswegen ist richtig verstandenes Lean Management auch viel mehr “selber machen”, d.h. es ist gegen die ständigen Outsourcing-Rufe von Fulfillment & Co. Nicht umsonst nennen sich in Japan solche Unternehmen, die ein schlankes Produktionssystem implementiert haben, Monozurki-Unternehmen (=”Dinge-machendes-Unternehmen”).

In E-Commerce Ops geht es also darum nicht nur einfach Umsetzungsdienstleister über Dashboards Richtung Kosten und Leistung zu trimmen, sondern zu verstehen wie Payment, Customer Care und Logistics funktionieren, was wie etwas treibt und verändert etc. – ein Handwerker alter Schule in einem neuen Geschäftsfeld zu sein…. (ich glaube es braucht noch etwas mehr Text und andere Beispiele um das greifbarer zu machen; ich werde vielleicht noch den einen oder anderen Artikel zu dem Thema folgen lassen)….