Du hast eine brillante Strategie entwickelt, die Ziele sind klar definiert, und der Weg zum Erfolg scheint vorgezeichnet. Doch was passiert nach dem Abschluss des Strategieprojekts? Wie wird die Strategie in die tägliche Praxis überführt und die Strategieumsetzung gesichert?
Viele Unternehmen, besonders im Mittelstand, kämpfen damit, eine Strategie nachhaltig umzusetzen. Es bleibt oft beim Tagesgeschäft, die Strategie verliert an Sichtbarkeit und wird nicht als verbindlich erlebt. Die Herausforderung: Wie schaffst Du es, dass Strategie nicht nur abstrakte Theorie bleibt, sondern konkret wird – und lebt?
Der beste Ansatz: Der Kaplan und Norton Prozess
Ein bewährter und äußerst effektiver Ansatz, um die Lücke zwischen Strategie und Umsetzung zu schließen, stammt von Kaplan und Norton. Ihr Strategieimplementierungsprozess besteht aus fünf klar strukturierten Phasen, die strategische und operative Elemente verbinden. Dabei helfen Balanced Scorecard und Strategy Maps, die Strategie Schritt für Schritt greifbar zu machen.
Kaplan und Norton legen zunächst den Grundstein, indem Mission, Vision und Werte definiert und strategische Ziele formuliert werden. Diese Ziele werden dann in konkrete Kennzahlen und Projekte übersetzt. Besonders stark ist der Ansatz, weil er kontinuierliches Monitoring und Anpassungen vorsieht, sodass Du flexibel auf Marktveränderungen reagieren kannst. Damit bleibt die Strategie nicht nur relevant, sondern wird ein fester Bestandteil des Unternehmensalltags.
Die Strategie als Teil der Unternehmenskultur
Die Lösung liegt in einer Kombination aus klarer Struktur und agilem Vorgehen. Ein bewährtes Modell ist das 5-3-1-Prinzip, das die Strategie über verschiedene Zeiträume verteilt und lebendig hält. Statt auf langfristige Ziele allein zu setzen, wird die Strategie in drei Zeitfenstern gedacht:
- Langfristige Perspektive (5 Jahre): Hier entsteht das große Zielbild, das die Vision des Unternehmens festlegt.
- Mittelfristige Schritte (3 Jahre): Diese Phase umfasst konkrete Meilensteine, die nötig sind, um die langfristigen Ziele zu erreichen.
- Kurzfristige operative Umsetzung (1 Jahr): Die konkreten Maßnahmen, die im laufenden Geschäftsjahr umgesetzt werden müssen.
Der Clou: Dieses Modell ist kein starres Gerüst. Stattdessen werden die Ziele und Maßnahmen jährlich überprüft und angepasst, um auf Veränderungen im Markt und Rückmeldungen frühzeitig reagieren zu können. Strategie wird ein fortlaufender Prozess, der flexibel bleibt und so seinen abstrakten Charakter verliert.
Die Strategieumsetzung als Teil der Unternehmenskultur
Die Lösung liegt in einer Kombination aus klarer Struktur und agilem Vorgehen. Ein bewährtes Modell ist das 5-3-1-Prinzip, das die Strategie über verschiedene Zeiträume verteilt und lebendig hält. Statt auf langfristige Ziele allein zu setzen, wird die Strategie in drei Zeitfenstern gedacht:
- Langfristige Perspektive (5 Jahre): Hier entsteht das große Zielbild, das die Vision des Unternehmens festlegt.
- Mittelfristige Schritte (3 Jahre): Diese Phase umfasst konkrete Meilensteine, die nötig sind, um die langfristigen Ziele zu erreichen.
- Kurzfristige operative Umsetzung (1 Jahr): Die konkreten Maßnahmen, die im laufenden Geschäftsjahr umgesetzt werden müssen.
Der Clou: Dieses Modell ist kein starres Gerüst. Stattdessen werden die Ziele und Maßnahmen jährlich überprüft und angepasst, um auf Veränderungen im Markt und Rückmeldungen frühzeitig reagieren zu können. Strategie wird ein fortlaufender Prozess, der flexibel bleibt und so seinen abstrakten Charakter verliert.
Vom Plan zur Aktion: Strategieumsetzung in Projekten denken – Die Balanced Scorecard als Schlüssel
Damit die Strategie nicht nur ein schönes Konzept bleibt, sondern auch umgesetzt wird, ist es entscheidend, sie in konkrete Projekte herunterzubrechen. Hier zeigt sich die Stärke des Kaplan-Norton-Ansatzes: Ihre Balanced Scorecard bietet eine klare Struktur, um die Strategie in vier Dimensionen zu unterteilen:
- Finanzsicht
- Kundenperspektive
- Interne Prozesse
- Mitarbeiter/Führung
Diese vier Perspektiven helfen, die strategischen Ziele auf alle relevanten Bereiche des Unternehmens zu verteilen und messbar zu machen. Die Balanced Scorecard schafft Klarheit über Abhängigkeiten und Wechselwirkungen zwischen den Projekten und sorgt dafür, dass alle Aktivitäten auf die gleichen Ziele einzahlen.
Kaplan und Norton haben damit ein Tool entwickelt, das nicht nur dabei hilft, die Strategie zu kommunizieren, sondern sie auch für alle greifbar und umsetzbar zu machen. Durch die regelmäßige Überwachung dieser Dimensionen bleibt die Strategie sichtbar und relevant für das gesamte Unternehmen – ein klarer Erfolgsfaktor, um Projekte zielgerichtet voranzutreiben.
Fazit: Strategie ist kein Selbstläufer
Die Umsetzung einer Strategie erfordert Disziplin, Agilität und Engagement auf allen Ebenen. Es reicht nicht, eine brillante Strategie zu entwickeln. Sie muss in die tägliche Praxis überführt und als fester Bestandteil der Unternehmenskultur verankert werden. Hier zeigt sich, warum der Kaplan-Norton-Ansatz für Strategy Execution und die Balanced Scorecard so effektiv sind: Sie bieten eine klare Struktur, die dabei hilft, Projekte zu steuern, Abhängigkeiten zu erkennen und Fortschritte messbar zu machen.
