Lean Management in E-Commerce Operations

Definition und Anwendungsbeispiele für Lean Management von E-Commerce Geschäftsmodellen

Diese Seite ist ein Management Summary wie Lean Management Prinzipien für E-Commerce Geschäftsmodelle sinnvoll angewendet werden können. Insbesondere wird Lean Management heruntergebrochen für E-Commerce Operations, Fulfillment und Logistik.

Geschichte des Lean Managements

Seit den 90er Jahren haben sogenannte Lean Management – Ansätze in der Produktion, Logistik und Administration stark an Bedeutung gewonnen. Mittels Werkzeugen wie just-in-time, Kaizen und der Vermeidung von Verschwendung hinterfragte die von Toyota entwickelte Lean-Philosophie den bis dahin als führend geltenden Taylorismus. Mit Hilfe dieses Toyota Production System (TPS) konnte man sich einen Wettbewerbsvorteil erarbeiten. TPS war produktiver und zugleich in Bezug auf die eingesetzten Produktionsfaktoren wesentlich „schlanker“, wodurch es seinen Namen „Lean Management“ erhielt. In der Folge erkannten viele Unternehmen auch aus ganz anderen Branchen die Vorteile des Lean-Ansatzes und adaptierten den dahinter liegenden Gedanken auf unternehmenseigene Strukturen. Die Lean-Philosophie ist heute etabliert und genießt eine hohe Akzeptanz.

  • Bis in die 80er Jahre war der Produktionsbetrieb in Deutschland ein geschlossenes System, das für ein Optimum zwischen Input und Output sorgen sollte, dabei war es wichtigste Aufgabe Top-Down “von Außen” die perfekte Struktur zu definieren und im Idealfall mit hochautomatisierten Prozessen zu hinterlegen
  • Die MIT-Studie von Womack/Jones löste den Mythos der Überlegenheit japanischer Produktionsmethoden aus. Anhand eines internationalen Vergleichs verschiedener Produktionsmethoden zeigte die Studie auf, dass Toyota durch sein Produktionssystem einen signifikanten Wettbewerbsvorteil gegenüber seinen Konkurrenten erzielte.
  • Treiber für die Veränderung hin zu Lean Management war globalisierter Wettbewerb und der Aufbau der Fähigkeit, die sprunghaften Veränderungen des Marktes mit organisatorischen Änderungen zu folgen oder diese gar zu antizipieren
  • In der zeitlichen Abfolge startete das “Lean Movement” mit dem KVP – jeder Prozessabschnitt veränderte sich selbst und versuchte sich zu verbessern. Dadurch entstand ein kreatives Chaos der Methoden, das durch ein geordnetes Zusammenspiel nach bestimmten Prinzipien strukturiert wurde. Das ganzheitliche Produktionssystem war geboren.
  • Bei diesen beiden Stufen drehte sich alles nur um die Produktion im engeren Sinne. Unberührt blieben die anderen Bereiche des Unternehmens, wie Logistik oder Administration. Um diese Bereiche ebenfalls grundlegend zu verändern, wurden die Lean Prinzipien auch auf diese übertragen und dafür angepasst bzw. weiterentwickelt. Sobald das erreicht ist, spricht man von ‘Lean Management’

Die Prinzipien des Lean Managements

Robuste Standardprozesse ermöglichen Störungsfreiheit

Das Streben nach operativer Exzellenz, das permanente Verbessern von Prozessen auch in kleinen Schritten (KVP) und das „fingerpointing-freie“ Lernen aus Fehlern führt zu robusten, weil stabilen Prozessen. Das ermöglicht einen störungsfreien Betrieb. Im besten Sinne des Wortes geht es darum „einen hohen Standard“ zu etablieren und zu halten.

Abläufe strikt nach dem Flussprinzip gestalten

Fließende Prozesse machen Probleme sichtbar und helfen dabei Verschwendung zu eliminieren. Ziel dieser Prozesse ist es immer das richtige zur gewünschten Zeit zu liefern – und das aus der Erwartungshaltung der Kunden heraus. Fluss wird erzeugt durch das Weglassen von Ballast. Gerade in E-Commerce Logistik ist die Minimierung der Durchlaufzeit hierzu besonders wichtig. Ein „Batch and Queue“ sollte verhindert werden, z.B. Verpackungsstationen sind ein typischer Prozessschritt in der Lagerlogistik der zu einem „Berg“ an abzuarbeitenden Orders führt und dadurch die Durchlaufzeit des Gesamtprozesses in Mitleidenschaft gezogen wird.

Ein rhythmisch arbeitendes System ist leistungsfähiger

Nachfolger sollten nicht auf den Vorgänger warten. Prozesse sollten gleichmäßig „im Takt“ arbeiten. Wartezeiten sind auch nur eine Form der Verschwendung.

Das Pull-Prinzip übergibt die Verantwortung an die Bedarfsstelle

Anstatt einer zentralen Steuerung und Produktions-/Logistikplanung (Push Steuerung), verläuft bei Lean Management der Transfer in der umgekehrten Richtung nach dem Pull-Prinzip / Supermarktprinzip. Ein Kundenauftrag (Entnahme eines gelagerten Artikels) löst eine Wiederbeschaffungsaktion bei der vorgelagerten Stufe aus (Pull Prinzip). Ziel dieses Systems ist die Produktion und Logistik von Artikeln nach Bedarf. Der Bedarf wird wiederum durch Kanban gesteuert.

 

Lean Management im E-Commerce Fulfillment

Im methodischen Bereich versucht Lean Management auch und gerade im E-Commerce und B2C Fulfillment Muda (= nicht-wertschöpfende Tätigkeiten, Verschwendung) auf ein Mindestmaß zu reduzieren. Als Werkzeug eignet sich hierzu besonders die Wertstromanalyse, die die 7A (7 Verschwendungsarten) aufzudecken hilft.

Die 7 Verschwendungsarten in der Logistik

  1.  Überinformation
  2. Transport / Bewegungen
  3. Wartezeiten
  4. Verschwendung im Arbeitsprozess
  5. Übertriebene Lagerbestände
  6. Unnötige Bewegungen
  7. Korrekturen infolge auftretender Fehler

Beispiele für Muda in E-Commerce Logistik 

Muda in der Produktion...... kann in der B2C-Lagerlogistik bedeuten:
Überproduktion zu häufige Transporte, Mehrfachlieferungen
Überbearbeitung überhöhter Personaleinsatz, Wieder-Verpacken und Entpacken, zu früh liefern, hoher Platzbedarf
Unnötige Bewegung Suchen, Warten, Unordnung, schlechte Erreichbarkeit
Unnötiger Transport ange Wege, auch „ohne“ Ware, zu viele verstreute Lagerflächen, Kein Fluss, Rückweg ohne Ware (es gibt nur ein ganz langes „hin“ und ein „zurück“ ohne Ware), kein Funktionsübergriff (auf dem Weg „zurück“ kann etwas anderes mitgenommen werden

Entwicklung von Maßnahmen um Verschwendung zu eliminieren 

Zum Entwickeln von Maßnahmen bieten sich Kaizen Workshops an. Schwerpunkte können z.B. Verbesserungen beim Transport (Kanban), Prozessbeschleunigungen, Anordnung von Schnelldrehern nach dem Fließprinzip und in U-Form etc. sein. Die entwickelten Maßnahmen müssen nach Umsetzungsaufwand, Dauer und Effekt eingeteilt werden.

Praxis: Werkzeugkoffer Lean Management

Bei der Umsetzung des Lean Managements geht es darum, die zur Verfügung stehenden Methoden zu kennen und individuell an die Situation und Ziele des eigenen Unternehmens anzupassen. Daher stelle ich in diesem Praxisteil einen „Werkzeugkoffer“ vor, gefüllt bis oben hin mit Methoden. Methoden sind nie Selbstzweck, sondern dienen immer der Erreichung von Zielen. Dabei sollten die Tools schrittweise eingeführt werden, immer nur eins zur selben Zeit, eventuelle Fehlentwicklungen sollten durchaus auch dazu führen können, bestimmte Werkzeuge auch wieder einzustellen. Denn: 80% umgesetzt ist besser als 100% nie erreicht.

Am Ort der Wertschöpfung führen

  • Shopfloor-Tafel
  • Strukturierter Tagesablauf
  • T-Cards

Abweichungen erkennen

  • Standardisierung
  • Visuelles Management
  • „go and see“
  • Kennzahlen

Probleme nachhaltig lösen

  • A3-Problemlösungs-Chart
  • Eskalationsprinzipien

Effizienzen heben

  • Systemlose Steuerung der Prozesse durch Kanban (‚Zettel‘, ‚Karte‘)
  • Mitarbeiter Belegung
  • Qualifikationsmatrix
  • Tätigkeitsstrukturanalyse