Die andere Seite der Shopsysteme

Bei der Auswahl von Shopsystemen gibt es diverse hochspannende Fragen…

  • ob es als Digital-Geschäftsmodell möglich ist sich über das Customizing einer Shop-Software zu differenzieren?
  • bei jeder Software werden nur ca. 20% aller Features von allen Kunden intensiv genutzt – kann Standardsoftware tatsächlich diese Features besonders gut identifizieren und abbilden?
  • ob die Software oder der Implementierungspartner (“Integrator”) wichtiger ist (nach dem Motto: ein Top-Partner macht auch aus einem schlechten Produkt noch eine Top-Lösung)?

… die allesamt dieser Artikel nicht beantwortet (aber vielleicht ein anderer einmal). Leider fällt eine Frage immer wieder unter den Tisch bzw. wird zu spät gestellt:

Wie stellt man sicher dass der Implementierungspartner auch so liefert wie man das möchte?

Die meisten Auftraggeber haben keine Ahnung von der Domäne E-Commerce und sind daher abseits von theoretischen Überlegungen de facto abhängig von ihrem Integrationsdienstleister. Der Markt verändert sich rasant und diese Kunden haben häufig Schwierigkeiten ein internes Kompetenzteam, gerade hinsichtlich Shop-Technologie aufzubauen.

Doch dann passiert es: Die Zeitleiste wird massiv überschritten, der Scope muss reduziert werden und die Kosten laufen aus dem Ruder. Was machen die Hersteller der Software? Die halten sich meistens sehr bedeckt… obwohl sie im Vorfeld noch eine Shortlist empfehlenswerter Integratoren zur Verfügung gestellt haben, auf denen sich genau der betroffene Name wiederfindet.

Mir erscheinen die Qualitätssicherungs-Maßnahmen der Hersteller bezüglich ihrer Partner doch sehr rudimentär zu sein. Analogie: Ich habe einen Neuwagen bei einem namhaften Hersteller gekauft, das Auto geht kaputt, die Vertragswerkstatt baut Mist und der Kunde kann es sogar belegen – Ergebnis: der Hersteller haut dem Händler eines drüber. Bei Software heisst es nur lapidar vom Hersteller: “das ist sehr komplex.”

Wie kann man dieses Risiko im Vorfeld eingrenzen?

Meine pragmatische Faustformel ist: Je mehr ein Softwarepaket nur über Agenturen und Integratoren mit seinen Kunden kommuniziert, desto schlechter. In wie fern ist der Hersteller nur Marketingsprachrohr und Projektionsfläche für allerlei Trends? Oder wie weit zeigen Vertreter des Herstellers Präsenz und Verantwortung in den Vorgesprächen und dem Auswahlprozess (“skin in the game durch den Hersteller”)?

(Photo via)

Kaufland bringt’s – und wie haben sie es gemacht?

Kaufland hat in Deutschland ca. 650 Filialen. Seit Oktober 2016 können die Kunden in Berlin Lebensmittel online bestellen. Dabei sind die Kunden sehr anspruchsvoll und das stellt die Logistik vor große Herausforderungen. Wesentlich in der Auslieferung ist der erste Zustellversuch, der muss klappen. Dazu bietet der Lebensmittel-Versender idealerweise verbindliche Zeitfenster Lieferung an, mit attraktiven Timelots für den arbeitenden Kunden (insbesondere in den Abendstunden und Samstag). Zusätzlich sind die Kunden sehr preisbewusst und suchen sich bewusst solche Anbieter heraus mit keinen oder niedrigen Lieferkosten.

Aus der Kundenbrille: Wie hat Kaufland den Lebensmittel-Versand gelöst?

  • Kunden können für die Lieferung ein Zeitfenster zwischen 7 und 22 Uhr von Montag bis Samstag wählen
  • Die Zeitfenster kosten eigentlich 2,75 EUR oder 4,75 EUR (je mehr abends und samstags, desto eher 4,75 EUR) – “eigentlich” da die ersten drei Lieferungen kostenfrei sind, was auch danach für Bestellungen > 100 EUR gilt
  • Auch Kaufland verlängt den “Getränkeaufschlag” ab der dritten Kiste, die an die Haustür getragen wird (je 1,50 EUR)
  • Mindestbestellwert liegt bei 40 EUR
  • Die Lieferungen an die (einzige) Abholstation sind kostenlos und bedürfen nur eines Mindestbestellwerts von 20 EUR

Kaufland Online Lebensmittel Lieferservice

Aus der Umsetzungs-Brille: Welche Systeme & Dienstleister kamen zum Einsatz?

Bei der Umsetzung des Pilotmarktes hat Kaufland offensichtlich auf SAP EWM gesetzt (Extended Warehouse Management). Implementierungspartner war der SAP Partner logventus.

Die Ware wird aus einem dedizierten E-Commerce Warenlager in Berlin heraus kommissioniert und auf die Transporter geladen. Damit umgeht Kaufland direkt vom Start die Rewe-Learnings, dass sich sonst Offline- und Online-Kunden gegenseitig die Produkte wegpicken. Auch die von Beratern viel zitierten Dark Store Lösungen a la Tesco sind Quatsch, da diese nur versuchen ihre sonst nicht mehr rentabel betreibbaren Riesenstores durch diese Alternativnutzungen zu retten. Für skalierbare Lebensmittelbelieferungen werden eigene Warehouses benötigt. Auch Kaufland wird sicherlich große Herausforderungen dabei gehabt haben, ihre auf B2B / Fillialbelieferungen ausgerichtete Logistik auf Einzelartikel-Picking umzustellen (Stichwort: Stamm- und Geodaten). Dazu findet sich leider nur sehr wenig in öffentlichen Quellen, daher dies nur mal als Spekulation meinerseits. Eine Besonderheit beim Kommmssionieren ist das Picken der Artikel in Papiertüten hinein.

Kaufland liefert die Bestellungen mit eigenen Kühlfahrzeugen aus. Die Technik ist identisch zu der von REWE. Die Transporter werden dabei aktiv auf 10 Grad Celsius gekühlt.

Die Abholstation wurde von dem Startup Emmasbox entwickelt. Die Station verfügt über 60 Abholfächer in drei Temperaturzonen für tiefgekühlte, gekühlte und normal termperierte Artikel (Maße: 9 Meter lang, 2,4m hoch und 1m tief).Die Kunden erhalten bei der Online-Bestellung einen Zahlencode, mit dem sich die Kammern öffnen lassen. Lesetipp ist hier der Praxistest vom Supermarktblog.

 

Taugt die Meldung ‘HelloFresh versendet mit DPD’ als Innovationssignal im KEP-Markt?

Der Druck auf DHL kommt nicht nur von Amazon und seinen Logistikambitionen sondern auch immer mehr von klassischen Carrier-Konkurrenten wie Hermes oder DPD. Während bisher der B2C-Kuchen relativ klar verteilt schien und sich in einigen drögen Entscheidungsvorlagen manch eines Versandhandelsunternehmens der Erkenntnisfortschritt hinsichtlich der Bedeutung der Zusteller allenfalls auf Sätze wie “die DHL wirkt an der Tür doch gleich viel seriöser, während Carrier XYZ mit verrosteten Autos ankommt” reduzieren ließ, entwickelt sich der KEP-Markt doch immer dynamischer, oder?!

Dazu passt die Meldung, dass HelloFresh ausschließlich mit der DPD versendet. Gerade in der Online Food-Branche braucht es sinnvolle Lösungen auf der letzten Meile, die sich komplett unterschiedlich zu Fashion & Co verhalten. Für den Kunden ist vor allem eines extrem wichtig: dass die Zustellung im ersten Versuch gelingt, am besten mit möglichst vielen Optionen hinsichtlich Ort, Tag und Zeitfenster. DPD schickt sich also an dieses Problem nun besonders gut lösen zu wollen?

Was steckt dahinter? – DPD verwendet nur “Eh da Services”

Welche Services wird DPD hier konkret für HelloFresh nutzen? Relativ unspektakulär verbirgt sich hinter dem “Branchenprodukt Food” doch vor allem eine Kombination bestehender Services:

  • Garantierte Next-Day-Delivery (old school: “Express”)
  • Garantierte Timeslot Zustellung (aber nur im Zeitfenster 8-12 Uhr?)
  • Predict Service, d.h. Kunde kann via DPD App (!) ein Live Tracking der Zustellung abrufen (das Verändern der Zustellung vom Ort oder Tag ist damit nicht gemeint, siehe Info weiter unten)
  • Nach max. 2 Tagen in Zustellungsversuchen geht Bestellung zurück
  • Optional kann Food-Bestellung einer karitativen Einrichtung gespendet werden (das ist mal tatsächlich neu)

Gerade das oft angespriesene Predict-Modul ist für viele Händler gar nicht relevant, da der Kunde es ausschließlich über die DPD App steuern kann. Viele Kunden haben aber gar kein Interesse sich noch eine App für eine mehr oder weniger einmalige Lieferung aufs Handy zu laden; der Online-Händler selber würde das auch gerne verhindern. Die Integration solcher Features in eine eigene grafische Lösung fehlt bisher (ggf. hat hier HelloFresh als neuerliches Tech-Unternehmen aber etwas aufgebaut; Praxistest folgt!).

Umsetzung der Lieferung bei HelloFresh erscheint alles andere als kundenfreundlich

Schaut man sich die konkrete Umsetzung dann auf der Website an, scheinen die wirklich relevanten Use Cases nur unzureichend umgesetzt:

  • Garantierte Timelot Zustellung mit DPD dann nur Dienstag bis Samstag 8-12 Uhr – lassen wir mal kurz den Samstag außen vor: das sind mehr als ungünstige Zustellfenster, außer man kann sich die Bestellung auf die Arbeit schicken lassen
  • Der von den Kunden dann wahrscheinlich sehr begehrte Samstag kostet prompt 1,49 EUR Aufpreis
  • Die garantierte Abendzustellung ist nur in ausgewählten Ballungsgebieten möglich; dann aber anscheinend kostenfrei (das ist dann tatsächlich eine sehr relevante Option)
  • Die Lieferadresse selber kann man “total spontan” laut FAQ “bis Mittwoch in der Woche vor Deiner Auslieferung” ändern – oh man, das hört sich schon kompliziert an…
  • Für einzelne Lieferadressen in Deutschland kann ein 10 EUR Sonderaufschlag dazu kommen
  • Die Obstbox (aber nur die!) wird dafür von DPD mittwochs und donnerstags zwischen 8 und 18 Uhr zugestellt?!
  • Alternativ ist immer die Lieferung an die DPD Paketshops möglich; allerdings müssen diese innerhalb von einem Tag abgeholt werden, sonst werden diese einer wohltätigen Organisation gespendet (DPD hat 6.000 solcher Shops in Deutschland, Hermes zum Vergleich hat satte 15.000!)

Alles in allem doch ein sehr ernüchterndes Ergebnis aus der Kundenerlebnis-Brille. Am Ende des Tages wird die DPD einfach einen Megapreis gemacht haben und das wird HelloFresh zu dem Schritt bewogen haben.

(Photo via)

 

Pick, pack and ship auf neuem Niveau

Neben dem sehr stereotypen und häufig falschen Outsourcing-Trend in E-Commerce Logistik & Fulfillment, gibt es immer mehr Online-Shops, die ihre Logistik selber betreiben. Hier ist der smarte Einsatz des Personals insbesondere in den Kernprozessen des Order Pickings besonders erfolgskritisch.

Eine der erfolgsversprechendsten Optimierungen in der Kommissionierung ist das “Ware zum Mann” Prinzip, bei dem sich der Picker kaum mehr bewegen muss und die Ware zum Kommissionierplatz transportiert wird.

Bisher hatte auch hier Amazon durch die Übernahme von Kiva Systems die Nase vorn. Doch jetzt schickt sich ein Startup aus Indien an, diese Technologie der selbstfahrenden Roboter auch für andere Kunden erreichbar zu machen. Der ‘Butler’ ist ein Transportroboter, der Regale mit zu pickender Ware zum Kommissionierer bringt. Der Roboter ist zusätzlich in der Lage, auf Basis der im System hinterlegten Orderzahlen die Regale so zu sortieren, dass die aktuellen Schnelldreher näher an den Pickplätzen stehen als die Produkte mit niedrigerem Umschlag.

In den folgenden beiden Videos die beiden Systeme und ihre Ähnlichkeit im Vergleich:

Butler von GreyOrange

Kiva Roboter von Amazon in Aktion: 

Logistik Tech Startups: Analyse der Investments von UPS

Aktuell beschäftige ich mich viel mit meinem persönlichen Trendthema 2017: die digitale Disruption der Logistik Wertschöpfungskette durch technologiegetriebene Startups. Neben der Vorstellung von Startups wie Parcelone oder Insta-Freight, lohnt auch ein Blick auf die Investmentaktivitäten von globalen Logistikunternehmen wie UPS. Insbesondere die Carrier spüren schon den Transformationsdruck durch Amazon & Co.

20 Investments von UPS in Logistik Tech seit 2012

Eine schnelle Internetrecherche bringt es auf ca. 20 Investments von UPS in Tech Startups in den letzten 5 Jahren. Die Investments lassen sich in den folgenden Clustern zusammenführen:

  • “Letzte Meile” insbesondere Same-Day Delivery wie Deliv oder Shutl Das Spannende an diesen Investments ist, dass sie nur vordergründig ähnlich sind. Shutl ist “eine Kombination von smart guys mit einer leistungsfähigen Plattform”. Shutl ist ein Plattformbetreiber, der Händler und Kunden über lokale Kurierdienste zusammenbringt. Somit hält das Startup kaum eigene Infrastruktur vor (zumindest war das mal ihr urprünglicher Pitch). Dieser Ansatz funktioniert so wahrscheinlich nur in UK, da es hier eine Besonderheit im Kuriermarkt gibt, die in anderen Ländern nicht gegeben ist (dazu einmal mehr in einem eigenen Artikel zu Same-Day Startups generell und Shutl im Besonderen). Deliv dagegen setzt stärker auf “eigene Fahrer” (ggf. nicht im rechtlichen Sinne, aber de-facto da es sich weniger um professionelle Kurierunternehmen handelt, die sich datentechnische an eine Plattform anbinden, sondern eher um “Menschen wie Du und ich”, die in einem Crowdsourcing Ansatz Fahrten übernehmen).
  • Startups, die sich mit Drohnen auseinandersetzen wie CyPhy oder FlyZipline (Drohnen konkret angewendet auf die Versorgung von Krankenhäusern mit Blutkonserven in Geographien mit schwacher Infrastruktur)
  • Abdeckung von Elementen im E-Commerce Ökosystem wie z.B. eine End-to-End, vollintegrierte E-Commerce as a Service Lösung, die sich auf die Bedürfnisse von Markenherstellern fokussiert (AllyCommerce); Order Management Systeme (HubLogix) und auch das deutsche Startup Itembase, das einen Inventarservice für allerlei Gadgets und Internetkäufe bietet inkl. korrespondierender Dienstleistungen
  • Digitale Speditionen wie Coyote Logistics oder Roadie (“Roadie matches people with stuff to send with drivers already headed in the right direction.”). Coyote ist wiederum hochinteressant, da es vom Business Model und dem Exit an UPS als das perfekte Vorbild für Copycats wie InstaFreight von Rocket zählen kann. Auch Coyote ist ein Broker zwischen dem intransparenten Spediteur-Markt und den Unternehmenskunden, die Transporte einkaufen. Laut Coyote liegt die “Magic” aber nicht nur in dem einfachen Matchen von Kapazitäten und Nachfrage mit Marge durch immer besserere Frachtkonditionen, die nur teilweise an die Kunden weitergeben werden. Zusatznutzen soll die Plattform sein, die es ermöglicht zu erkennen wie viele Kunden in einer bestimmten Region ähnliche Transportwünsche haben und diese nochmals zusätzlich auf einer bzw. mehrere Fuhren zu kombinieren und so nochmals die Konditionen für alle zu drücken. Coyote hat dabei in den letzten 10 Jahren ein Netzwerk aufgebaut von 35.000 Spediteuren und 12.000 Unternehmenskunden in Nord Amerika. Auch zu diesem und anderen spannenden Startups wie uShip demnächst mehr (uShip hat nichts mit UPS zu tun!).

Übrigens: Dass ich hier die Investments von UPS vorstelle, heisst nicht, dass ich die Moves besonders smart oder sinnvoll finde. Insbesondere wenn ich solche Kommentare zur Einschätzung der “digitalen Bedrohungslage” lese, wird mir etwas schlecht… 😉

“We’ve been around for 109 years, and there is a history of a lot of competition in this market, whether it’s the FedExes and DHLs of the world, or the U.S. Postal Service,” he said. “And now there are new entrants coming into the market. The sharing economy has driven some of that, but we have the advantage of having been through this before and being a fully integrated carrier. We’ve weathered the storms over time.” (Quelle: Lesenswerter Artikel zu UPS & E-Commerce in Retail Dive)