5,4% beträgt die durchschnittliche Conversion Rate deutscher Online-Shops
50,1% der Online-Shopper, die Artikel in den Warenkorb legen, kaufen diese nicht
Vom Einstiegspunkt des Kunden im Shop und dem Erzeugen von Aufmerksamkeit über die Produktdetailseite bis hin zum Checkout-Prozess nimmt die Anzahl der Benutzer ab und die Wahrscheinlichkeit der Conversion nimmt zu (alle vorgenannten Zahlen laut NAMICS)
Whitepaper mit einigen weiteren Facts zur Conversion Rate Optimierung und eines Trichtermodells zu deren Optimierung: hier.
Die Herausforderungen des Multi Channel Retailing (MCR) und E-Commerce sind Symptome für eine Veränderung der Marketing-Funktion im Retail.
Ausufernde Customer Touch Points: Vor wenigen Jahren konnte der Marketer im Retail sich auf drei Kunden-Touchpoints / Channels konzentrieren: Direktmarketing / Prospekt, Call Center und Face-to-Face in der Filiale. Heute erreichen auch kleine Einzelhändler ihre Kunden durch zahllose Touchpoints: E-Mail-Newsletter, Mailings, SMS-Aktionen, Imagesite im Netz, Online-Shop, Kundenkarte etc. Wie kann der Marketer im Einzelhandel ein personalisiertes Bild des Kunden über alle diese Touchpoints bekommen?
Nicht mehr funktionierende Kundensegmentierung: Der Kunde wird immer mehr zum hybriden Konsumenten und verweigert sich so jeder Segmentierung nach klassischen soziodemografischen Daten. Gleichzeitig planen große Retail-Ketten durchaus hunderte bis tausende Werbe-Anstöße pro Jahr. Diese müssen möglichst wirksam auf kaufkräftige Kundensegmente verteilt werden. Wie können Marketer im Retail die richtige Zielgruppe mit dem richtigen Angebot zur richtigen Zeit adressieren?
Quelle: istockphoto.com/enot-poloskun
Ungenügende interdisziplinäre Zusammenarbeit in Unternehmen: Der Marketing-Prozess im 21. Jahrhundert wird von vielen Unternehmens-Funktionen geprägt – nicht mehr nur durch das Marketing selber. Veraltete Prozesse und Technologie-Insellösungen machen es den Datenbankexperten, ITlern, Marketern und Filialmitarbeitern unnötig schwer effektiv zusammen zu arbeiten. Wie muss ein Marketing-IT-System implementiert werden damit es das gesamte Marketing-Team und den vollständigen Prozess quer zu den Unternehmensfunktionen unterstützt?
Rasantes Anwachsen der gesammelten Daten: Durch Kundenkarten, Web-Analyse und klassischer Market Research werden Tonnen von Daten produziert – sowohl online als auch offline. Nur wenige Retailer sind in der Lage diese Gigabyte an Daten zu einem stimmigen Decision Support System zu vereinen. Wie können Marketer im Retail diese Kundendaten konsolidieren und intelligent auswerten?
Die Notwendigkeit schneller und individueller auf Kunden einzugehen: Social Media erfordert eine schnellere, direktere und transparentere Reaktion vom Einzelhandel als jemals zuvor. Wie können Marketer im Retail am besten den Kunden zuhören, passend agieren und die gewonnenen Erkenntnisse als relevanten Input in das Unternehmen zurückfliessen lassen?
Diese Herausforderungen sind sowohl mit technischen als auch organisatorischen Problemen verbunden. Nichts desto trotz zeigen diese Herausforderungen, dass aktuell die beste und spannendste Zeit ist um im Marketing im Retail tätig zu sein. Die neuen daten-getriebenen Ansätze (insb. E-Commerce) und die Infrastruktur um Kundendaten und -verhalten über viele Touchpoints zu sammeln, verändern die Regeln des Marketing. Für diejenigen, die in der Lage sind, aus dieser Big Data die richtigen Schlüsse zu ziehen, eröffnen sich lukrative Perspektiven.
6 Wochen nach der ersten offiziellen Ankündigung steht das Online-Shop-System Shopware als Open Source zum Download bereit. Shopware war bei mir bisher im Fokus aufgrund der sehr guten Frontend-Designs out-of-the-box. Gleich mehrere Online-Shops auf Basis Shopware platzierten sich bei den Shop Usability Awards ganz vorne. Und 2008 gewann gar ein nahezu Standard-out-of-the-box Referenzdesign diesen Usability Award.
Bei tiefer gehender Analyse stellen wir fest, dass auch das Backend brauchbar ist, wenngleich dies für eine Enterprise-Anwendung nicht zwingend erforderlich ist. Das an anderer Stelle kritisierte Auslagern wichtiger Shop-Features in kostenpflichtige Module ist für Startups und KMUs sicherlich negativ. Bei anderen Kunden kann dies durchaus unproblematisch sein, da dort Add-Ons wie Zoom-Server oder Suchfunktionen gesondert ausgewählt werden um eine Best-of-breed-Lösung zu ermöglichen.
Empfehlenswerte Links zu Shopware:
Die Features der neuen Shopware Version hier im Überblick
Hermes Fulfillment und Meyer & Meyer gründen das Joint-Venture ADD/UP– einen Fulfillment-Dienstleister spezialisiert auf Multichannel-Geschäftsmodelle. Hermes bringt hier die B2C-Fulfillment Erfahrung mit ein. Meyer & Meyerist einer der größten und erfahrenen B2B-Fashionlogistiker. Somit von der Papierform ein durchaus komplementärer Zusammenschluss: Hermes hat die Erfahrung im kleinteiligen B2C-Geschäft (nicht zuletzt durch Otto) – und Meyer & Meyer ist bei den großen Fashion-Brands und Retailern bestens eingeführt und verdrahtet.
Mit seinem „Integrated Multichannel“-Ansatz möchte ADD/UP alle Vertriebskanäle eines Unternehmens miteinander verbinden und zentral steuern. Einen typischen „Use-Case“ aus der bunten Welt des Multichannel liefert Hermes-CEO Dieter Urbanke gleich mit:
Der Endkunde kann einen Artikel, den er beispielsweise im Katalog gesehen hat, telefonisch im Call Center bestellen, sich mit dem Kurierdienst nach Hause liefern lassen, bei Nichtgefallen in der Filiale zurückgeben und sich dort das Geld bar auszahlen lassen oder gegen einen neuen Artikel umtauschen.
Um dieses Versprechen einzulösen, muss ADD/UP vor allem aber ein IT-Dienstleistersein, denn die Hürde für solche Szenarien liegt in den IT-Prozessen der Brands / Retailer. Und um alle Prozess- und Kultur-Hürden beim Stationärhandel aufzulösen, eigentlich auch gleich eine Unternehmensberatung. Ob die Visionen der Verantwortlichen allerdings soweit reichen, bleibt ungewiss. Vielleicht geht es auch nur darum NETRADAetwas entgegenzusetzen.
Wie Krisch korrekt feststellt, handelt es sich dabei nicht um ein disruptives Angebot. Einige größere Retailer dürften den vermeintlichen Wissensvorsprung im Distanzhandel aus einem Otto-Hermes-Meyer & Meyer-Joint Venture allerdings durchaus attraktiv finden. Bei Meyer & Meyer passt nicht ins Bild, dass diese mit tube4fashion bereits Anfang 2010 einen „Full Service Spezialisten für B2C-Multi-Channel-Retailing“ ins Rennen geschickt haben. Wird dieser in ADD/UP integriert oder vom Markt verschwinden?
MOS Tangram ist ein Backoffice-System, das auf Basis der Anforderungen des klassischen Versandhandels entwickelt wurde. Zumindest in der Vertriebskommunikation propagiert MOS auch seine Multichannel-Steuerungstauglichkeit. Unter anderem BAUR Fulfillment Solutions nutzt MOS Tangram zur Abwicklung seiner Fulfillment-Mandanten (siehe Referenzen bei MOS). In der neuen V6 lehnt sich das Look & Feel als .NET Oberfläche noch stärker an Microsoft-Produkten an und integriert Crystal Reports als Reporting Engine.
TOP-Whitepaper und -Case Studies zu MOS Tangram:
Success Story: Anbindung MOS Tangram an Oxid Shoplösung durch Burda Digital bei Fressnapf (Anbindung an MOS erfolgte hier wohl vor allem aufgrund des Fulfillment-Dienstleisters BAUR FS, siehe PM).
PowerPoint mit Hintergrund-Infos zur neuen MOS Version V6.
InternetWorld Business – Artikel mit guter Übersicht von E-Commerce-tauglichen Backofficesystemen (u.a. auch MOS Tangram) und gute Einführung in die strukturierte ERP-Auswahl
Sehr guter technischer Überblick über die BI-Infrastruktur hinter MOS Tangram.
Mehrere Frühindikatoren deuten belastbar auf eine Transformation bestehender Branchen (z.B. TV, Musik und Verlage / Zeitungen) und sich entwickelnder Branchen (z.B. E-Commerce –> Social Commerce) hin. Ein Frühindikator für die Transformation des TV ist die Studie „German Entertainment and Media Outlook 2010 – 2014″ von PwC (diskutiert wird diese u.a. beim FAZ-Netzökonom). Ein Frühindikator für eine Segmentierung des ehemals homogenen Online-Kundenverhaltens in Online-Einsteiger und Power-User, die stärker Social Commerce Elemente fordern, ist die „ACTA Studie“ vom Allensbacher Institut (diskutiert wird diese z.B. im Shopbetreiber-Interview mit Jochen Krisch).
In meinen Diskussionen mit Vertretern von klassischen Versendern und Retailern ist häufig zu erkennen, dass diese strukturellen Marktverschiebungen nur unzureichend gesehen werden. Stattdessen wird hitzig über einzelne Hypes (z.B. iPad und Apps) diskutiert und mit Verweis auf diese eine Neuausrichtung des Unternehmens auf die Endkunden-Beziehung und den Online-Handel nach dem Motto „das ist doch alles nur Hype“ abgetan.
Quelle: istockphoto.com/BITTER
Kein Krisenwarnradar vorhanden
Mir geht es darum, dass anscheinend keine ausreichenden Methoden zur Risiko- und Krisenfrüherkennung in diesen Unternehmen vorhanden sind. Die Frühwarnindikatoren für einen strukturellen Wandel im Markt existieren, diese werden bei Otto & Co offenbar nicht in ein strukturiertes und integriertes Informations-, Beobachtungs- und Kontrollsystem eingebunden. Dadurch könnten latente Risiken aufgedeckt, unternehmensweit kommuniziert (!) und entsprechende Massnahmen zur Schadensvermeidung oder -eingrenzung eingeleitet werden.
Theorie der Schwachen Signale
Als Leitlinie für einen solchen Krisenwarnradar sei den handelnden Personen bei Otto, Metro usw. die Theorie der „Schwachen Signale“ von ANSOFF empfohlen. Nach dieser Theorie kündigen sich Diskontinuitäten bereits im Vorfeld in Form von „Schwachen Signalen“ an. Diese Signale sind Frühwarnindikatoren und ihnen kommt eine besondere Bedeutung zur vorlaufenden Risiko- und Krisenerkennung zu. Durch sie kann es gelingen, die Entscheider für fehlerhafte Entwicklungen zu sensibilisieren.
Krisen gehen Hand in Hand mit Verhaltensrisiken
Dabei ist zwischen Risiko- und Krisensituationen zu unterscheiden: Risiken sind den Krisen vorgelagert. Daher sind eventuell Teile der etablierten Versender und Retailer (noch) in einer Risikosituation. Paart sich allerdings in dieser das Managementhandeln mit Ignoranz oder Fehlverhalten, entsteht eine Krise. Krisen sind somit immer mit Verhaltensrisiken verbunden.
Umsetzung des Krisenwarnradars
Der Krisenwarnradar selber ist dann die visualisierte Darstellung aller analysierten Frühwarnindikatoren, geordnet nach ihrer Krisenrelevanz und nach ihrer Beeinflussbarkeit.
Der Krisenwarnradar erfasst die von außen auf das Unternehmen zukommenden Bedrohungen (z.B. Regulierung) getrennt von den eher selbst zu verantwortenden strategischen Risiken (z.B. mangelnde Kompetenz im Wettbewerb). Der Krisenwarnradar verbindet diese Bedrohungen mit den eigenen Kompetenzen und der Finanz- und Liquiditätssicht. Mangelnde Kompetenz im Markt kann nur durch „fresh money“ korrigiert werden – daher ist es elementar die Finanzperspektive fest verdrahtet in den Krisenwarnradar zu integrieren.