Strategyand … E-Commerce in der Fashionbranche

Die neue Strategieberatung „Strategyand“ aus PwC und Booz & Company hat ein recht lesenswertes Whitepaper zu Wachstumstreibern für die Modebranche in der Vergangenheit (Ausweitung eigener Stores, Flächenproduktivität) und den Erfolgsfaktoren für die Zukunft (Erlebnischarakter auf der Fläche durch Pop-Up-Stores & Co sowie operative Exzellenz On- wie offline) herausgebracht.

Die Erkenntnisse in einer groben Zusammenfassung:

  • Die zunehmende Vertikalisierung im Textileinzelhandel und der unaufhaltsame Vormarsch des Online-Vertriebs verändern die Wettbewerbsverhältnisse dieses Industriesektors grundlegend
  • Bisher war für die Fashionbranche vor allem die Ausweitung der eigenen Storeflächen der Umsatz- und Wachstumstreiber (z.B. Hugo Boss oder Burberry)
  • Flächenexpansion als Haupttreiber zur Wertsteigerung ist jedoch in Zukunft schwer haltbar, unter anderem aufgrund des Vormarschs der Online-Konkurrenz. Die Gründe liegen insbesondere in einem sich wandelnden Kunden- und Einkaufsverhalten (Channel-Shift Richtung Online)
  • Der Online-Anteil an Fashion-Umsätzen wird sich bis zum Jahr 2020 auf 30% mehr als verdoppeln
  • Um dieser Herausforderung erfolgreich entgegentreten zu können, müssen die folgenden Erfolgsfaktoren abgedeckt werden:
  1. Innovative Customer Experience
  2. Einzigartiges Produkt & Pricing (= Sortiment)
  3. Marke und Customer Interaction Management
  4. Cross-Channel Supply Chain Management & Logistik
  5. Zugrundeliegendes Operating Model
  6. Leistungsfähige IT
  7. Zielgerichtete Analytics & Customer Insight

Das Whitepaper selbst zum Download und mehr Hintergrundinfos finden sich hier.

Blog-Tipp – Project-A Tech-Blog

Via Twitter gerade gesehen und als lesenswert eingestuft: Project-A-Tech-Blog

ProjectA

In einem der ersten Blog-Posts findet sich ein Stück weit die Rationale, warum die Entwicklung eines eigenen Shop-Systems als zentraler Erfolgsfaktor gesehen wird. In diesem Zusammenhang lohnt es sich mal wieder die Klassiker in der deutschen Bloglandschaft zur Bedeutung und Auswahl von Shopsystemen zur Gemüte zu führen:

Wer hat noch nicht, wer will noch mal – auch Capgemini bündelt Digital-Kompetenz

Bei soviel geballter Digital-Kompetenz von McKinsey über Accenture bis Deloitte Digital will auch Capgemini nicht zurückstehen und „seine bestehenden Portfolio-Elemente sowie sein Know-how rund um die Themen Digital Transformation und Customer Experience Management in einem neuen globalen Geschäftsbereich „Digital Customer Experience“ (DCX)“ zusammenführen.

Multi-Channel heisst hier „All-Channel-Experience„, so so. Die Ausrichtung der neuen Einheit scheint allerdings deutlich zu machen, dass man gerne möglichst schnell in den Maschinenraum steigen möchte um Software-Projekte abzuliefern, die auf solche Buzzwords hören wie: „Cloud-Services-Orchestrierung, SaaS-Integration, digitales Asset Management, mobile Plattformen, Big Data/-Analytics …“

Mehr dazu in der offiziellen Pressemitteilung.

Der E-Commerce Navigator als Kompass in der digitalen Transformation

In diesem Blog habe ich bereits den E-Commerce Navigator als Kompass zum Meistern der digitalen Transformation eingeführt. Die Felder dieses Navigators lassen sich auch als Prozess sehen, den Entscheider durchlaufen sollten, um eine Digital-Strategie für Handelskonzepte zu entwickeln. Warum ist dieses Modell als Orientierung sinnvoll?

E-Commerce Navigator

Ohne Positionierung ist E-Commerce doof 

Gerade stationäre Händler verlieren mittel- bis langfristig Marktanteile in stagnierenden Einzelhandelsmärkten. Das Online-Potential ist zugleich substantiell und wachsend. Wenn diese Entscheider dann einfach ein eigenen Online-Shop live schalten, treffen sie meist auf etablierte Pure Player oder Nischen-Shops, die aus einem scheinbar simplen Geschäft ein unprofitables Klein-Klein machen. Somit muss das E-Commerce Konzept ausreichend Differenzierungspotential bieten, um erfolgreich Marktanteile zu gewinnen (abgedeckt durch das Feld Positionierung, insbesondere Definition eines so genannten externen USPs, d.h. ein Alleinstellungsmerkmal dass durch den Kunden wahrgenommen und positiv bewertet wird).

Ohne wertschöpfende Umsetzung nützt der schönste Strategieentwurf nichts  

Spätestens Amazon, Rocket Internet und Zalando beweisen, dass die von den hohen Herren der Berater häufig geschmähte „operative Exzellenz“ durchaus maßgeblich zum Erfolg von E-Commerce Modellen beiträgt und Wettbewerber auf Abstand hält. Daher sollte der definierte USP auch durch die internen Prozesse & Systeme nicht nur geliefert werden, sondern diesen idealerweise noch verstärken. Bestes Beispiel ist hier Amazon Prime, das mittlerweile zu einer wesentlichen Säule für das Geschäftsmodell geworden ist (Feld Wertschöpfung).

Die Online-Modelle orientieren sich zu oft am Ist und nicht am Potential 

Daher ist es wichtig von den richtigen Beispielen zu lernen. Häufig extrapolieren Händler die Stärken aus dem Stationär-Geschäft oder bestehende Ressourcen in die Zukunft und stoßen so beim Wachstum an eine Art „gläserne Decke“. Wenn Märkte und Shop-Funktionen analysiert werden, dann sollte sich an den Klassenbesten orientiert werden. Dazu zählen im Handel Amazon, Rocket Internet, Zalando – und bei den Herstellern Nike, Nestlé, L’Oréal (Feld Best Practices).

Neues Verhalten festigen – die richtigen Hilfsmittel einsetzen 

Um erfolgreich E-Commerce zu betreiben, gibt es einige Gesetze und Methoden. Diese sollten analysiert und strukturiert verfolgt werden (Feld Veränderung).

 

Digital handeln – der Name sollte Programm sein

Den Namen für dieses Blog wurde nicht zufällig gewählt: Zum Einen sagt der Name aus, dass es sich um „E-Commerce“ handelt – eben der digitale Handel. Des Weiteren wird die Herkunft und ein Schwerpunkt für die Inhalte deutlich: der Einzelhandel mit seinen spezifischen Anforderungen und Herausforderungen in digitalen Kontexten. Zum Anderen soll hier auch ein wenig Orientierung gegeben werden, um zum eigenen Handeln zu befähigen.

Denn nach einer schönen Definition von „Handeln“ umfasst dieses: „zielgerichtet, bewusst, sinnhaftig“. Damit Unternehmen eine digitale Strategie oder ein Konzept aufsetzen können, das diesem Vorgehen entspricht, müssen diese drei Bausteine umgesetzt sein. Das heißt:

  1. Zuerst muss das Ziel geklärt werden, dass das Unternehmen im E-Commerce anstrebt
  2. Dann muss die ganze Organisation von der Sinnhaftigkeit dieses Ziels überzeugt werden (neudeutsch: Change Management)
  3. Und letztlich sollten die Entscheider und Mitarbeiter noch mit Wissen & Methoden ausgestattet werden, wie dieses als sinnhaft erlebte Ziel auch bewusst verfolgt werden kann

Wie Google den Online-Einkauf interaktiver gestalten will

Mit der „Shop The Hangout“-Initiative testet Google neue Möglichkeiten für mehr Interaktivität beim Online-Kauferlebnis. Dabei wurde dem Google-Produkt „Hangouts on Air“ spezielle E-Commerce Funktionalitäten hinzugefügt und die Nutzer konnten an die Fashion-Designerin Diane von Furstenberg Fragen stellen und interagieren während des Einkaufs der Produkte in einem Live-Shopping-Format.

[youtube width=“500″ height=“325″]https://www.youtube.com/watch?v=nPQSAWPOi-A[/youtube]

Die verantwortliche Produktmanagerin von Google Laura Jones, fasst den Google-Ansatz folgendermaßen zusammen:

„With an abundance of new retail channels, users now have more ways to shop than ever before. Increasingly, content is becoming more than just a point of inspiration, but also an entry point to retail. People want to shop cross-platform and cross-device, and the more seamless that experience, the better. “Going shopping” is no longer just about getting into a car and driving to the mall. From discovery all the way through delivery, users have an abundance of options and are gravitating towards experiences that let them easily translate intention into action.“

Accenture Digital vereint 23.000 Digital-Berater unter einem Dach

Jetzt springt auch Accenture auf das Trendthema Digital auf. Nachdem bereits Capgemini das ganze Unternehmen auf Digitale Transformations-Beratung und -Umsetzungsbegleitung ausgerichtet hat, versammelt Accenture immerhin 23.000 der weltweit mehr als 275.000 Mitarbeiter unter dem Dach Accenture Digital. Die neue Sparte bündelt das gesamte Digitale Services Portfolio von Beratung über Datenanalyse bis hin zu IT-Services für alle Branchen und Kundentypen. Auch die bereits bekannte Marke Accenture Interactive wird Teil davon. Geleitet wird Accenture Digital von Michael R. Sutcliff.

Die Rationale dahinter fasst Pierre Nantieme als Accenture-CEO folgendermaßen zusammen:

„To achieve long-term success, every business must become digitally enabled. We have invested significantly in Accenture Interactive, analytics and mobility, and we are now launching an integrated, end-to-end digital capability to help our clients compete in this fast-changing business environment.“

Auch andere große Beratungshäuser starteten in jüngster Vergangenheit Digital-Ableger, z.B. Deloitte Digital oder McKinsey Solutions.

Nike Wachstumsstrategie: China, Frauen und E-Commerce

Der Nike Geschäftsausblick zeigt die Wachstumsagenda vieler Brands und Hersteller wie unter einem Brennglas. Auf der Liste der Wachstumsfelder steht wie bei Nike immer häufiger:

  • China als Wachstumsmotor
  • Frauen als Zielgruppe
  • Fokus auf Ausbau des E-Commerce zu einer eigenständigen Säule der Geschäftsmodells

So will Nike in 2017 satte 2 Milliarden US-Dollar im E-Commerce umsetzen. Aktuell stehen 540 Millionen US-Dollar zu Buche.

nikefuel

Wie Jochen von „Exciting Commerce“ teile ich die Einschätzung zum Reifegrad von Nike bezüglich dem Verständnis digitaler Technologien und Geschäftsmodelle:

Nike denkt das Laufen und die Art und Weise, wie man Sport treibt, neu und versucht, den Spaß und die sportlichen Ambitonen in neue, vernetzbare Life/Style-Angebote für Profi- und Freitzeitsportler zu verpacken.

Vor diesem Hintergrund ist besonders interessant, dass Nike die digitalen Angebote wie Nike+ oder NTC (Nike Training Club) enger mit den E-Commerce Aktivitäten verzahnen will.

Bedeutung des Chief Operating Officer (COO) für das Vorantreiben von digitalen Geschäftsmodellen

Nicht zuletzt durch den Boom von E-Commerce Geschäftsmodellen allgemein und die spezifischen Herausforderungen bei der Umsetzung der digitalen Geschäftsprinzipien, wächst der Bedarf nach starken Führungskräften die das operative Geschäft effektiv steuern können (Chief Operating Officer COO).

Auch zur Führung und Gestaltung digitaler Geschäftsmodelle greift diese Definition von Ernst & Young in ihrer Studie „Die DNA des Chief Operating Officer“:

Unternehmen müssen heute flexibler sein, um schnell auf Anforderungen von außen reagieren zu können, gleichzeitig stehen Maßnahmen zur Kosteneindämmung und Effizienz stärker im Fokus. Während sich Unternehmen in den Industrieländern einen harten Wettbewerb um Marktanteile liefern, müssen sie in schnell wachsenden Schwellenländern expandieren und ihre Kapazitäten ausbauen. Angesichts dieser Herausforderungen bedarf es einer starken operativen Führung, um die strategischen Pläne voranzutreiben und umzusetzen. Dabei zeigt sich, dass der COO in vielen Unternehmen genau der Richtige für diese Aufgaben ist.

Diese Studie identifiziert sechs übergeordnete Bereiche, in denen sich Führungskräfte für das operative Geschäft einbringen:

  1. Das Tagesgeschäft meistern durch Sicherstellung des operativen Managements
  2. Die Betriebsleistung steigern durch Verbesserung der operativen Prozesse
  3. Die strategischen Ziele liefern durch Schaffung von Strukturen, die das Herunterbrechen der Strategie ins operative Geschäft ermöglichen
  4. Die Mannschaft hinter der strategischen Vision und dem operativen Umsetzungsmodell vereinen
  5. Zentraler Veränderungsratgeber sein indem Transformationsprojekte geleitet werden
  6. Das Unternehmen zukunftsfähig machen durch die aktive Neugestaltung des Geschäftsmodells

Alle diese Bereiche haben maßgeblichen Einfluss auf den Erfolg digitaler Initiativen in Unternehmen. Meiner Erfahrung nach ist die frühzeitige Einbindung und Verantwortungsübertragung auf solche operativen Führungskräfte einer der Schlüssel für den Erfolg von digitalen Transformationsprojekten.

Eine Studienzusammenfassung findet sich hier. Die vollständige Studie auf Englisch dort.

Internationalisierung auf Knopfdruck – Fulfillment-Dienstleister wie Borderfree eröffnen neue Wachstumschancen

Internationalisierung auf Knopfdruck – Fulfillment-Dienstleister wie Borderfree eröffnen neue Wachstumschancen

Internationalisierung im E-Commerce als Wachstumstrend wird aktuell bei einigen global aufgestellten Pure Playern und Retailern eifrig diskutiert. Einige amerikanische Anbieter, insbesondere große amerikanische Retailer wie JCPenney, Macy’s oder Neiman Marcus, sind auch hier Vorreiter mit internationalen Delivery-Lösungen.

Zum Beispiel das allgemein für seine überragende Produktfotografie und Erlebnischarakter gelobte JCREW:

JCREW

Ein anderes Beispiel ist das bereits genannte JCPenney:

JCPenny

Bei der Umsetzung solcher internationalen Delivery-Lösungen reichen die eigenen Logistikkompetenzen und – infrastruktur häufig nicht aus. Daher haben sich spezialisierte Dienstleister für diese skalierbare Internationalisierung herauskristallisiert.

Spezial-Dienstleister wie Borderfree (FiftyOne) ermöglichen operative Internationalisierung  „out-of-the-box“  

Ein Dienstleister, der einem bei den Recherchen immer wieder über den Weg läuft, ist FiftyOne bzw. Borderfree (FiftyOne hat Borderfree gekauft). Diese Dienstleister kümmern sich um Zoll, Währungsumrechnungen sowie das gesamte logistische Fulfillment inkl. internationalem Retourenmanagement. Borderfree/FiftyOne gehört zu den Profiliertesten und vereint mehr als ein halbes Dutzend der TOP-500 Internetretailer in seiner Referenzliste, unter anderem die in diesem Artikel genannten und z.B. Sears, Gap und Crate & Barrel. Borderfree ermöglicht Händlern über die Abwicklung von Payment und Logistik ihre Ware in  mehr als 103 Ländern und über 60 Währungen zu verkaufen. Borderfree hat ca. 170 Mitarbeiter.

Der Erfolg für internationale E-Commerce Anbieter hängt von starken USPs ab

Neben der exzellenten Execution von Internationalisierung in den IT-Systemen, logistischen Prozessen und der Organisation, bleiben starke USPs auch im grenzüberschreitenden Online-Geschäft der wesentliche Erfolgsfaktor. Diese sind im E-Commerce Navigator unter der Positionierung zusammengefasst. Je nach Land oder global müssen USPs in den Bereichen Customer Experience, Sortiment & Pricing sowie Multi-Channel-Integration und Marketing analysiert und gesetzt werden.

E-Commerce und Digitale Transformation verändern Einzelhandel und Konsumgüterbranche

Die digitale Transformation der Branchen Konsumgüter und Einzelhandel (Retail) ist bereits ernst und wird sich in den nächsten Jahren noch verschärfen. Der Online-Anteil an den Gesamtumsätzen wird in vielen Bereichen bis 2020 auf 20 Prozent und teilweise deutlich mehr steigen. Weiteres Öl ins digitale Feuer werden Innovationen wir Mobile / Connectivity, Social Commerce, Erschließung neuer Käuferschichten für E-Commerce (z.B. Frauen, Silversurfer) und das Wachstum neuer Geschäftsmodelle (z.B. Abo-, Live-Shopping-Modelle) gießen. Am Ende des Tages wird diese Transformation für viele Player im Markt enorme Wertzuwächse ermöglichen, z.B. Marktplätze wie Amazon oder Rakuten – während andere, sowohl auf der Händler- als auch auf der Hersteller-Seite, unter akuten Druck geraden ihr Geschäftsmodell anzupassen.

Aktuell sehen wir im Markt, dass de facto alle Produktgruppen – auch niedrigpreisige und abwicklungstechnisch komplexe Güter – online verkauft werden, z.B. Electronics, Spielzeug, Mode, Möbel etc. Pure Player wie Amazon, Zappos & Zalando erobern mit automatisierten und aggressiven Marketing substanzielle Marktanteile. Gleichzeitig binden diese Player die gewonnenen Kunden mit überragenden Serviceangeboten und Garantien (z.B. Amazon Prime, 100 Tage-Rückgaberecht, Same-Day-Delivery etc.) und erreichen so Lock-In Effekte. In der stationären Handelswelt greift Showrooming um sich. Die Nachfrage nach Verkaufsflächen wird zurückgehen. Eine Studie der Credit Suisse kommt zu dem Schluss, dass innerhalb der nächsten 15 Jahre bis zu einem Drittel der heutigen Flächen vom Online-Handel bedroht ist. Viele klassische Retailer investieren in Multichannel-Operations und Delivery-Services um Marktanteile zu verteidigen (z.B. Walmart startet Same-Day-Delivery). Die Hersteller wiederum entwickeln Kooperationen mit Online-Marktplätzen wie Amazon (z.B. dm auf Amazon) oder launchen teilweise erfolgreich eigene digitale Initiativen, z.B. Nike Direct-To-Consumer.