Lean Management in E-Commerce Operations

Jedes Unternehmen sollte das Ziel haben, die Prozesse mit den eigenen Mitarbeitern während der täglichen Arbeit zu optimieren. Auch finden sich in den meisten Leitlinien der Unternehmen Worte wie „permanente Optimierung“, „schlanke Abläufe“ etc. Trotzdem ist der tatsächliche Arbeitsalltag gerade in E-Commerce Operations Einheiten zum Großteil von Troubleshooting und kaum von kontinuierlicher Prozessverbesserung geprägt.

Lean denken 

Der Wille, die Prozesse im Lager und Customer Care in regelmäßigen Zyklen auf Verschwendung hin zu überprüfen und ggf. anzupassen, ist „lean denken“. Die Philosophie dahinter findet sich in Schriften zum Toyota Production System oder allgemeinen Lean Management. Um Lean denken zu fördern, ist es wichtig, die Lean Philosophie aus den oben genannten Arbeiten möglichst konkret zu extrahieren:

„Wenn ich schnell und sauber arbeite und darauf achte, dass nichts für die Katz‘ ist, dann habe ich ein gutes Auskommen.“ (Mari Furukawa-Caspary in ihrem exzellenten Buch Lean auf gut Deutsch)

In einem „Lean Unternehmen“ sind ALLE Beteiligten von diesem Satz überzeugt und denken damit lean. Die Kunst der Umsetzung ist nun, dass jeder einzelne Mitarbeiter an jeder Stelle im Unternehmen dieses Prinzip lebt und in seiner täglichen Arbeit umsetzt.

Was heisst Lean konkret für die Operations in einem E-Commerce Unternehmen?

Die Operations auch und gerade in einem Handelsunternehmen sollte man nicht mit denselben Prinzipien steuern wie die Ein- und Verkauf der Waren. Der Gewinn des Online-Shops entsteht dadurch, dass besonders gute Ware zu einem möglichst niedrigen Preis eingekauft und zu einem hohen Preis verkauft wird. Ein Händler kann die eingekaufte Ware nicht mehr grundlegend verändern.

In den Umsetzungsbereichen wie Operations ist es aber wesentlich „das Auskommen“ zu haben, d.h. hier muss man mit den Ressourcen, die einem zur Verfügung stehen, auskommen. Die Preisobergrenze wird dabei vom Kunden definiert, dieser wählt rational aus und wechselt rasch die Einkaufsstätten (gerade online). In den Operations muss man sich darauf konzentrieren, innerhalb der vom Kunden gesetzten Grenzen immer besser Werkzeuge und Material so einzusetzen, dass man einen maximalen Wert schafft.

„Die Umkehr die im Lean Management vollzogen wird ist die, dass der Mensch auch innerhalb der industriell organisierten Operations wieder sein Handwerk und das Handwerkszeug – Material und Werkzeuge – beherrschen soll.“ (etwas frei zitiert aus dem immer noch sehr lesenswerten Buch Lean auf gut Deutsch)

Mensch, höre auf Systeme & Tools zu bedienen, beherrsche sie!

In E-Commerce Operations muss man viel mehr als bisher das Zusammenspiel der Dinge ZWISCHEN Ware kommt rein & wird durch Kunden entgegengenommen, ZWISCHEN Kunde ruft an und legt wieder auf etc. meistern. Deswegen ist richtig verstandenes Lean Management auch viel mehr „selber machen“, d.h. es ist gegen die ständigen Outsourcing-Rufe von Fulfillment & Co. Nicht umsonst nennen sich in Japan solche Unternehmen, die ein schlankes Produktionssystem implementiert haben, Monozurki-Unternehmen (=“Dinge-machendes-Unternehmen“).

In E-Commerce Ops geht es also darum nicht nur einfach Umsetzungsdienstleister über Dashboards Richtung Kosten und Leistung zu trimmen, sondern zu verstehen wie Payment, Customer Care und Logistics funktionieren, was wie etwas treibt und verändert etc. – ein Handwerker alter Schule in einem neuen Geschäftsfeld zu sein…. (ich glaube es braucht noch etwas mehr Text und andere Beispiele um das greifbarer zu machen; ich werde vielleicht noch den einen oder anderen Artikel zu dem Thema folgen lassen)….

Startup InstaFright will das intransparente Speditionsgeschäft vereinfachen

Die Digitalisierung der Logistik steht noch ganz am Anfang. Während viele andere Wertschöpfungsstufen bereits durch Dutzende von Startups digital umgrekrempelt werden, muss man innovative Startups in der Logistik noch mit der Lupe suchen.

Intransparenter und langsamer Speditionsmarkt

Will man als ECom-Logistiker „mal schnell“ einige Paletten zwischen Lagern herumschieben oder eine Direktanlieferung in den Auslandsmarkt durchführen, dann musste man bisher sehr umständlich einzelne Angebote von Spediteuren einholen. Häufig sind diese dann auch untereinander nicht leicht vergleichbar. Um ein Angebot zu bekommen, wartet man dann bis zu zwei Werktage und ein häufiger E-Mail / Telefon Ping Pong ist nötig. Ich kenne das aus leidvoller, eigener Erfahrung! Ergebnis: Fast alle Logistiker haben einmal verhandelte, feste Spediteure mit denen sie dann praktisch immer zusammenarbeiten.

Aber gerade der Spediteurmarkt ist der Inbegriff eines Commodity-Marktes. Nahezu austauschbare Leistungen („Bringe 10 Paletten von A nach B“) bei gleichzeitiger maximaler Intransparenz zu Konditionen und „lahmer Abwicklung“.

Sprich: Ein perfekter Markt für die digitale Disruption. Warum kommen da nur so wenige drauf?

InstaFreight

Bei InstaFreight können Kunden webbasiert, einfach und sofort aktuelle Angebote für ihre Strecken einholen und mit wenigen Klicks direkt buchen. InstaFreight ist dabei mehr so etwas wie ein digitaler Spediteur, da die Fuhren auch im Namen von InstaFreight durchgeführt werden und diese noch einige Value-added services anbieten wie Track & Trace der Speditionsfahrt.

InstaFright

InstaFreight ist ein Venture von Rocket Internet und wird geführt von Philipp Ortwein und Gion-Otto Presser-Velder. Letzterer ist schon ein altes Rocket Urgestein und hat dort die Operations gemanagt für Lazada, HelloFresh etc. Relatives Interesse hat sein Hin- und Herwechseln zu DHL All You Need und Rocket in der Blogosphäre gefunden. In jedem Falle ein ausgewiesener Fachmann in dem Thema.

 

 

E-Commerce Umsetzung: Vermeidung typischer Fehler statt ewiger Suche nach den perfekten Erfolgsfaktoren

Gerade bei der Umsetzung von E-Commerce Geschäftsmodellen trifft man viel zu häufig auf die Top-Down Strategen, die einem mit Best-In-Class Beispielen, Amazon-Gleichnissen und aus irgendwelchen Studien zusammengeschriebenen Erfolgsfaktoren weismachen wollen, „dass das ja alles nicht so schwer sein kann, ein profitables E-Commerce Business hochzurampen“…. *puuh*

Das erinnert mich dann immer wieder an die Geschichte von der Traumyacht, die kurz nach dem Stapellauf noch im Hafen versenkt wird. Kurz: Schön gedacht, schlecht gemacht.

bild

Viel zu selten wird von den häufigsten Fehlern und Fallstricken (z.B. kein phasenbasiertes Vorgehen; viel zu starres, weil klassisches Projektvorgehensmodell, das der dynamischen Marktentwicklung nicht entspricht etc.) ausgegangen und versucht diese zumindest zu vermeiden, denn so wäre schon viel gewonnen.

code talks commerce special am 19./20. April 2016

Morgen steigt in Berlin die wohl angesagteste Entwicklerkonferenz im E-Commerce in Deutschland: die code talks commerce special.

codetalks commerce Berlin

Das Ganze ist ein Ableger der populären code.talks Konferenz, die regulär im September stattfinden wird. Das Special dreht sich pur um E-Commerce Technologien. In den Blogs beschäftigt aktuell kaum weniger als „der Krieg der Shopsysteme“, spätestens nach dem Einstieg von Spryker in den Markt. Für mich interessant, ob dieses eher business-getriebene Thema bisher auch auf der Konferenz Relevanz hat und wenn ja, ob man hier noch mal mehr substanzielles dazu erfahren kann.

Weitere spannende Programm-Highlights:

  • Fachliche Architektur für E-Commerce Software
  • Neues von den „Ex-Magento Foundern“: OroCommerce & OroCRM
  • The Agile IMP
  • Predictive Analytics in Shopsystemen
  • KPI-driven product development
  • Hintergründe zur GALERIA Kaufhof eShop Systemarchitektur
  • Warum sind E-Commerce Companies vor allem Tech companies?
  • Technology as the basis for successfull ecommerce companies – oder: Lessons Learned von Project A
  • „modern product development processes and how goals, data analysis, user experience and tech should be interlaced to build better products“
  • Recommendation Systeme für Pragmatiker
  • Frontend Kommunikation: durch Modularisierung zum Erfolg im E-Commerce
  • Warum Intershop die Wahl war für ein Pure Play Startup?!

OK, sieht tatsächlich so aus als wenn auch die Techies der Shopsystem-Clinch umtreiben würde… 😉

Updates von der Konferenz und den Vorträgen hier auf Digitalhandeln.de

Strategyand … E-Commerce in der Fashionbranche

Die neue Strategieberatung „Strategyand“ aus PwC und Booz & Company hat ein recht lesenswertes Whitepaper zu Wachstumstreibern für die Modebranche in der Vergangenheit (Ausweitung eigener Stores, Flächenproduktivität) und den Erfolgsfaktoren für die Zukunft (Erlebnischarakter auf der Fläche durch Pop-Up-Stores & Co sowie operative Exzellenz On- wie offline) herausgebracht.

Die Erkenntnisse in einer groben Zusammenfassung:

  • Die zunehmende Vertikalisierung im Textileinzelhandel und der unaufhaltsame Vormarsch des Online-Vertriebs verändern die Wettbewerbsverhältnisse dieses Industriesektors grundlegend
  • Bisher war für die Fashionbranche vor allem die Ausweitung der eigenen Storeflächen der Umsatz- und Wachstumstreiber (z.B. Hugo Boss oder Burberry)
  • Flächenexpansion als Haupttreiber zur Wertsteigerung ist jedoch in Zukunft schwer haltbar, unter anderem aufgrund des Vormarschs der Online-Konkurrenz. Die Gründe liegen insbesondere in einem sich wandelnden Kunden- und Einkaufsverhalten (Channel-Shift Richtung Online)
  • Der Online-Anteil an Fashion-Umsätzen wird sich bis zum Jahr 2020 auf 30% mehr als verdoppeln
  • Um dieser Herausforderung erfolgreich entgegentreten zu können, müssen die folgenden Erfolgsfaktoren abgedeckt werden:
  1. Innovative Customer Experience
  2. Einzigartiges Produkt & Pricing (= Sortiment)
  3. Marke und Customer Interaction Management
  4. Cross-Channel Supply Chain Management & Logistik
  5. Zugrundeliegendes Operating Model
  6. Leistungsfähige IT
  7. Zielgerichtete Analytics & Customer Insight

Das Whitepaper selbst zum Download und mehr Hintergrundinfos finden sich hier.

Blog-Tipp – Project-A Tech-Blog

Via Twitter gerade gesehen und als lesenswert eingestuft: Project-A-Tech-Blog

ProjectA

In einem der ersten Blog-Posts findet sich ein Stück weit die Rationale, warum die Entwicklung eines eigenen Shop-Systems als zentraler Erfolgsfaktor gesehen wird. In diesem Zusammenhang lohnt es sich mal wieder die Klassiker in der deutschen Bloglandschaft zur Bedeutung und Auswahl von Shopsystemen zur Gemüte zu führen:

Wer hat noch nicht, wer will noch mal – auch Capgemini bündelt Digital-Kompetenz

Bei soviel geballter Digital-Kompetenz von McKinsey über Accenture bis Deloitte Digital will auch Capgemini nicht zurückstehen und „seine bestehenden Portfolio-Elemente sowie sein Know-how rund um die Themen Digital Transformation und Customer Experience Management in einem neuen globalen Geschäftsbereich „Digital Customer Experience“ (DCX)“ zusammenführen.

Multi-Channel heisst hier „All-Channel-Experience„, so so. Die Ausrichtung der neuen Einheit scheint allerdings deutlich zu machen, dass man gerne möglichst schnell in den Maschinenraum steigen möchte um Software-Projekte abzuliefern, die auf solche Buzzwords hören wie: „Cloud-Services-Orchestrierung, SaaS-Integration, digitales Asset Management, mobile Plattformen, Big Data/-Analytics …“

Mehr dazu in der offiziellen Pressemitteilung.

Der E-Commerce Navigator als Kompass in der digitalen Transformation

In diesem Blog habe ich bereits den E-Commerce Navigator als Kompass zum Meistern der digitalen Transformation eingeführt. Die Felder dieses Navigators lassen sich auch als Prozess sehen, den Entscheider durchlaufen sollten, um eine Digital-Strategie für Handelskonzepte zu entwickeln. Warum ist dieses Modell als Orientierung sinnvoll?

E-Commerce Navigator

Ohne Positionierung ist E-Commerce doof 

Gerade stationäre Händler verlieren mittel- bis langfristig Marktanteile in stagnierenden Einzelhandelsmärkten. Das Online-Potential ist zugleich substantiell und wachsend. Wenn diese Entscheider dann einfach ein eigenen Online-Shop live schalten, treffen sie meist auf etablierte Pure Player oder Nischen-Shops, die aus einem scheinbar simplen Geschäft ein unprofitables Klein-Klein machen. Somit muss das E-Commerce Konzept ausreichend Differenzierungspotential bieten, um erfolgreich Marktanteile zu gewinnen (abgedeckt durch das Feld Positionierung, insbesondere Definition eines so genannten externen USPs, d.h. ein Alleinstellungsmerkmal dass durch den Kunden wahrgenommen und positiv bewertet wird).

Ohne wertschöpfende Umsetzung nützt der schönste Strategieentwurf nichts  

Spätestens Amazon, Rocket Internet und Zalando beweisen, dass die von den hohen Herren der Berater häufig geschmähte „operative Exzellenz“ durchaus maßgeblich zum Erfolg von E-Commerce Modellen beiträgt und Wettbewerber auf Abstand hält. Daher sollte der definierte USP auch durch die internen Prozesse & Systeme nicht nur geliefert werden, sondern diesen idealerweise noch verstärken. Bestes Beispiel ist hier Amazon Prime, das mittlerweile zu einer wesentlichen Säule für das Geschäftsmodell geworden ist (Feld Wertschöpfung).

Die Online-Modelle orientieren sich zu oft am Ist und nicht am Potential 

Daher ist es wichtig von den richtigen Beispielen zu lernen. Häufig extrapolieren Händler die Stärken aus dem Stationär-Geschäft oder bestehende Ressourcen in die Zukunft und stoßen so beim Wachstum an eine Art „gläserne Decke“. Wenn Märkte und Shop-Funktionen analysiert werden, dann sollte sich an den Klassenbesten orientiert werden. Dazu zählen im Handel Amazon, Rocket Internet, Zalando – und bei den Herstellern Nike, Nestlé, L’Oréal (Feld Best Practices).

Neues Verhalten festigen – die richtigen Hilfsmittel einsetzen 

Um erfolgreich E-Commerce zu betreiben, gibt es einige Gesetze und Methoden. Diese sollten analysiert und strukturiert verfolgt werden (Feld Veränderung).

 

Digital handeln – der Name sollte Programm sein

Den Namen für dieses Blog wurde nicht zufällig gewählt: Zum Einen sagt der Name aus, dass es sich um „E-Commerce“ handelt – eben der digitale Handel. Des Weiteren wird die Herkunft und ein Schwerpunkt für die Inhalte deutlich: der Einzelhandel mit seinen spezifischen Anforderungen und Herausforderungen in digitalen Kontexten. Zum Anderen soll hier auch ein wenig Orientierung gegeben werden, um zum eigenen Handeln zu befähigen.

Denn nach einer schönen Definition von „Handeln“ umfasst dieses: „zielgerichtet, bewusst, sinnhaftig“. Damit Unternehmen eine digitale Strategie oder ein Konzept aufsetzen können, das diesem Vorgehen entspricht, müssen diese drei Bausteine umgesetzt sein. Das heißt:

  1. Zuerst muss das Ziel geklärt werden, dass das Unternehmen im E-Commerce anstrebt
  2. Dann muss die ganze Organisation von der Sinnhaftigkeit dieses Ziels überzeugt werden (neudeutsch: Change Management)
  3. Und letztlich sollten die Entscheider und Mitarbeiter noch mit Wissen & Methoden ausgestattet werden, wie dieses als sinnhaft erlebte Ziel auch bewusst verfolgt werden kann

Wie Google den Online-Einkauf interaktiver gestalten will

Mit der „Shop The Hangout“-Initiative testet Google neue Möglichkeiten für mehr Interaktivität beim Online-Kauferlebnis. Dabei wurde dem Google-Produkt „Hangouts on Air“ spezielle E-Commerce Funktionalitäten hinzugefügt und die Nutzer konnten an die Fashion-Designerin Diane von Furstenberg Fragen stellen und interagieren während des Einkaufs der Produkte in einem Live-Shopping-Format.

Die verantwortliche Produktmanagerin von Google Laura Jones, fasst den Google-Ansatz folgendermaßen zusammen:

„With an abundance of new retail channels, users now have more ways to shop than ever before. Increasingly, content is becoming more than just a point of inspiration, but also an entry point to retail. People want to shop cross-platform and cross-device, and the more seamless that experience, the better. “Going shopping” is no longer just about getting into a car and driving to the mall. From discovery all the way through delivery, users have an abundance of options and are gravitating towards experiences that let them easily translate intention into action.“

Accenture Digital vereint 23.000 Digital-Berater unter einem Dach

Jetzt springt auch Accenture auf das Trendthema Digital auf. Nachdem bereits Capgemini das ganze Unternehmen auf Digitale Transformations-Beratung und -Umsetzungsbegleitung ausgerichtet hat, versammelt Accenture immerhin 23.000 der weltweit mehr als 275.000 Mitarbeiter unter dem Dach Accenture Digital. Die neue Sparte bündelt das gesamte Digitale Services Portfolio von Beratung über Datenanalyse bis hin zu IT-Services für alle Branchen und Kundentypen. Auch die bereits bekannte Marke Accenture Interactive wird Teil davon. Geleitet wird Accenture Digital von Michael R. Sutcliff.

Die Rationale dahinter fasst Pierre Nantieme als Accenture-CEO folgendermaßen zusammen:

„To achieve long-term success, every business must become digitally enabled. We have invested significantly in Accenture Interactive, analytics and mobility, and we are now launching an integrated, end-to-end digital capability to help our clients compete in this fast-changing business environment.“

Auch andere große Beratungshäuser starteten in jüngster Vergangenheit Digital-Ableger, z.B. Deloitte Digital oder McKinsey Solutions.

Nike Wachstumsstrategie: China, Frauen und E-Commerce

Der Nike Geschäftsausblick zeigt die Wachstumsagenda vieler Brands und Hersteller wie unter einem Brennglas. Auf der Liste der Wachstumsfelder steht wie bei Nike immer häufiger:

  • China als Wachstumsmotor
  • Frauen als Zielgruppe
  • Fokus auf Ausbau des E-Commerce zu einer eigenständigen Säule der Geschäftsmodells

So will Nike in 2017 satte 2 Milliarden US-Dollar im E-Commerce umsetzen. Aktuell stehen 540 Millionen US-Dollar zu Buche.

nikefuel

Wie Jochen von „Exciting Commerce“ teile ich die Einschätzung zum Reifegrad von Nike bezüglich dem Verständnis digitaler Technologien und Geschäftsmodelle:

Nike denkt das Laufen und die Art und Weise, wie man Sport treibt, neu und versucht, den Spaß und die sportlichen Ambitonen in neue, vernetzbare Life/Style-Angebote für Profi- und Freitzeitsportler zu verpacken.

Vor diesem Hintergrund ist besonders interessant, dass Nike die digitalen Angebote wie Nike+ oder NTC (Nike Training Club) enger mit den E-Commerce Aktivitäten verzahnen will.

Bedeutung des Chief Operating Officer (COO) für das Vorantreiben von digitalen Geschäftsmodellen

Nicht zuletzt durch den Boom von E-Commerce Geschäftsmodellen allgemein und die spezifischen Herausforderungen bei der Umsetzung der digitalen Geschäftsprinzipien, wächst der Bedarf nach starken Führungskräften die das operative Geschäft effektiv steuern können (Chief Operating Officer COO).

Auch zur Führung und Gestaltung digitaler Geschäftsmodelle greift diese Definition von Ernst & Young in ihrer Studie „Die DNA des Chief Operating Officer“:

Unternehmen müssen heute flexibler sein, um schnell auf Anforderungen von außen reagieren zu können, gleichzeitig stehen Maßnahmen zur Kosteneindämmung und Effizienz stärker im Fokus. Während sich Unternehmen in den Industrieländern einen harten Wettbewerb um Marktanteile liefern, müssen sie in schnell wachsenden Schwellenländern expandieren und ihre Kapazitäten ausbauen. Angesichts dieser Herausforderungen bedarf es einer starken operativen Führung, um die strategischen Pläne voranzutreiben und umzusetzen. Dabei zeigt sich, dass der COO in vielen Unternehmen genau der Richtige für diese Aufgaben ist.

Diese Studie identifiziert sechs übergeordnete Bereiche, in denen sich Führungskräfte für das operative Geschäft einbringen:

  1. Das Tagesgeschäft meistern durch Sicherstellung des operativen Managements
  2. Die Betriebsleistung steigern durch Verbesserung der operativen Prozesse
  3. Die strategischen Ziele liefern durch Schaffung von Strukturen, die das Herunterbrechen der Strategie ins operative Geschäft ermöglichen
  4. Die Mannschaft hinter der strategischen Vision und dem operativen Umsetzungsmodell vereinen
  5. Zentraler Veränderungsratgeber sein indem Transformationsprojekte geleitet werden
  6. Das Unternehmen zukunftsfähig machen durch die aktive Neugestaltung des Geschäftsmodells

Alle diese Bereiche haben maßgeblichen Einfluss auf den Erfolg digitaler Initiativen in Unternehmen. Meiner Erfahrung nach ist die frühzeitige Einbindung und Verantwortungsübertragung auf solche operativen Führungskräfte einer der Schlüssel für den Erfolg von digitalen Transformationsprojekten.

Eine Studienzusammenfassung findet sich hier. Die vollständige Studie auf Englisch dort.

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