Zusammenfassung: Marketplaces ist das Winner-Geschäftsmodell gestern & heute; Hersteller/Brands haben die besten Potentiale und Pure Plays müssen schleunigst eine ziemlich harte Nuss knacken…
Ausführlicher: “Frei von der Leber” und ohne großen Daten-/Zahlen-Jongliererei…
Diese Woche geht es rund in Berlin; die Hotels sind ausgebucht und wahrscheinlich zu 80% von “Digital Guys” belegt. Denn es ist Konferenz Rush Hour in Berlin mit den folgenden Parallel-Events:
Passend dazu gibt es viele offizielle und inoffizielle (Pre-)Parties und Stelldichein der Digital-Szene. Heute Abend geht es schon los mit einem K5 Grill’n’Chill für jedermann, für alle Operations / Customer Service Interessierten ein “Service First BBQ” von AI-Startup Parlamind mit Self-Registration und ein invitation-only NOAH Startup Dinner von Adyen. Ich werde versuchen bei allen drei dabei zu sein… 🙂
Excitingcommerce hat frisch auf einen Bezahlservice von Zalando hingewiesen: “Bezahl nur noch, was Du behältst”. Diese Paymentmethode wurde bisher in Frankreich getestet.
Bisher dachte man bei diesem Service eher an eine Art “Payment-Anschubhilfe in Ländern, die keinen Rechnungskauf kennen”. Aber ist das wirklich die richtige Perspektive? Ist “Pay Later” nicht eigentlich…:
Pay Later als die “viel bessere Kauf auf Rechnung nur ohne nervige Rechnung”?!
Gerade für Vielbesteller, die Zalando & Co auch besonders im Auge haben, ist Kauf auf Rechnung eigentlich eine sehr unbequeme Zahlart. Erst bestelle ich sehr viele Klamotten, dann schicke ich davon sehr viele zurück, dann muss ich selber als Kunde (!) die Summen der zurückgeschickten Waren händisch auf einem Lieferschein von der Gesamtsumme abziehen und letztendlich darf ich nicht vergessen dann diesen Betrag fristgerecht zu überweisen, denn sonst flattern schnell Zahlungserinnerungen ins Postfach und man ärgert sich.
Eine viel höhere Convenience ist da doch die Zahlart “Bezahl nur noch das, was Du behältst” a la Zalando: Über die Träger-Zahlart Kreditkarte wird erst dann der jeweilige Betrag abgebucht, wenn alle Artikel verschickt und retourniert wurden und die Rechnerei automatisiert durch Zalando erfolgt ist, abgebucht wird ähnlich spät als wenn ich selbst überweise. Ergebnis: Eine viel höhere Bequemlichkeit und wenn das klappt, dann kaufe und kaufe und kaufe ich nur noch da. Endlich eliminiert mal ein Anbieter dieses nervige Payment! Nice!
Für Erstkunden und “Online-Kauf-Einsteiger” bleibt Rechnungskauf Zahlart der Wahl
Klar, für diese Kundengruppen geht es vor allem um Vertrauen. Bekomme ich auch wirklich die Ware so wie ich es will? Bekomme ich auch wirklich mein Geld zurück wenn ich was zurückschicke? Ich will keine ach so vertraulichen Kreditkartendaten “irgendeinem Online-Shop” anvertrauen? Daher werden gerade Fashion Online-Shops nicht auf Rechnungskauf verzichten können, aber ich denke, Zalando hat mit Pay Later eine sehr gewichtige Chance auch und gerade im Rechnungskauf-Land Deutschland den Zahlarten-Mix gehörig durcheinander zu wirbeln!
Kaufland hat in Deutschland ca. 650 Filialen. Seit Oktober 2016 können die Kunden in Berlin Lebensmittel online bestellen. Dabei sind die Kunden sehr anspruchsvoll und das stellt die Logistik vor große Herausforderungen. Wesentlich in der Auslieferung ist der erste Zustellversuch, der muss klappen. Dazu bietet der Lebensmittel-Versender idealerweise verbindliche Zeitfenster Lieferung an, mit attraktiven Timelots für den arbeitenden Kunden (insbesondere in den Abendstunden und Samstag). Zusätzlich sind die Kunden sehr preisbewusst und suchen sich bewusst solche Anbieter heraus mit keinen oder niedrigen Lieferkosten.
Aus der Kundenbrille: Wie hat Kaufland den Lebensmittel-Versand gelöst?
Aus der Umsetzungs-Brille: Welche Systeme & Dienstleister kamen zum Einsatz?
Bei der Umsetzung des Pilotmarktes hat Kaufland offensichtlich auf SAP EWM gesetzt (Extended Warehouse Management). Implementierungspartner war der SAP Partner logventus.
Die Ware wird aus einem dedizierten E-Commerce Warenlager in Berlin heraus kommissioniert und auf die Transporter geladen. Damit umgeht Kaufland direkt vom Start die Rewe-Learnings, dass sich sonst Offline- und Online-Kunden gegenseitig die Produkte wegpicken. Auch die von Beratern viel zitierten Dark Store Lösungen a la Tesco sind Quatsch, da diese nur versuchen ihre sonst nicht mehr rentabel betreibbaren Riesenstores durch diese Alternativnutzungen zu retten. Für skalierbare Lebensmittelbelieferungen werden eigene Warehouses benötigt. Auch Kaufland wird sicherlich große Herausforderungen dabei gehabt haben, ihre auf B2B / Fillialbelieferungen ausgerichtete Logistik auf Einzelartikel-Picking umzustellen (Stichwort: Stamm- und Geodaten). Dazu findet sich leider nur sehr wenig in öffentlichen Quellen, daher dies nur mal als Spekulation meinerseits. Eine Besonderheit beim Kommmssionieren ist das Picken der Artikel in Papiertüten hinein.
Kaufland liefert die Bestellungen mit eigenen Kühlfahrzeugen aus. Die Technik ist identisch zu der von REWE. Die Transporter werden dabei aktiv auf 10 Grad Celsius gekühlt.
Die Abholstation wurde von dem Startup Emmasbox entwickelt. Die Station verfügt über 60 Abholfächer in drei Temperaturzonen für tiefgekühlte, gekühlte und normal termperierte Artikel (Maße: 9 Meter lang, 2,4m hoch und 1m tief).Die Kunden erhalten bei der Online-Bestellung einen Zahlencode, mit dem sich die Kammern öffnen lassen. Lesetipp ist hier der Praxistest vom Supermarktblog.
In einer Operations-Funktion habe ich immer die Herausforderung auf der einen Seite spannende Optimierungen vorantreiben zu können, die das Potential haben, die Wertschöpfungsketten von links auf rechts zu krempeln und dem eigenen Online-Shop einen gehörigen Sprung nach vorne zu verschaffen (z.B. Automatisierungs-/Fördertechnik im Lager zu nutzen, etc.) … Auf der andere Seite wird man permanent überrollt mit “Feuerwehr-Aktionen”, die dringend gelöst werden müssen, z.B. Paletten mit versandfertigen Orders ohne Begleitpapiere für den Spediteur, Absturz der ACD Anlage im Customer Care etc.
Um in einem solchen Arbeitsalltag die Effektivität (“die Richtigen Dinge machen”) und vor allem die Effizienz (“die Dinge richtig machen”) für sich selber und das Ops-Team zu gewährleisten, versagen die häufigsten Management Paradigmen. Selbst mit modernen Tools wie OKRs sind zwar die Overall Ziele klar, aber die tägliche Effizienz leidet doch stark unter dem ständigen Wechsel zwischen kurzfristigen “Feuerlöschen” und geplanten Arbeiten an den Quartalszielen. Ich jedenfalls habe es noch nie geschafft am Morgen einfach meine Tagesziele zu planen und diese 1:1 umzusetzen, denn irgendwas kommt immer dazwischen. Auch gängige Tipps wie feste E-Mail Zeiten sind natürlich in Operations kaum möglich.
Mir fehlt bisher ein Guiding Principle, in Form einer übergreifenden Philosophie, die man sowohl für die Löschung der täglichen Brände einsetzen kann, als auch für die geplante Arbeit an längerfristigen Zielen.
Scrum ist doch die Lösung für alles, oder?
Um es kurz zu machen: Scrum ist NICHT die richtige Methode, wenn mehrere dieser Faktoren für Ihr Team zutreffen (wie bei mir in den von mir gemanagten Einheiten):
Gerade letzteres ist in meinem Operations Engagements in Startups häufig das Problem: unterschiedliche Motivationen und Erfahrungen, z.B. Werkstudenten als Teil des Teams.
Muda, Mura und Muri als Ausweg
Im Mittelpunkt des Lean Managements in Form des Toyota Produktionssystems (TPS) steht die Vermeidung von Verschwendungen. Das TPS basiert zur Beseitigung dieser Verschwendungen auf Grundsätzen und Prinzipien. Durch das Eliminieren der Verschwendungen wird kontinuierlich die Durchlaufzeit der Produktion gesenkt.
Lean unterscheidet drei Verlustarten:
Die permanente Reduktion dieser Verschwendungen ist eines der sehr sinnvollen “guiding principles” für die tägliche Arbeit in den Operations. Egal ob Feuerwehr-Aktion oder großer Prozesswurf, die Verschwendung sollte immer minimal sein. Die Verschwendung lässt sich wiederum in sieben Arten (z.B. unnötige Bewegungen, Wartezeit, Bestände) untergliedern, die das Suchen nach ihr natürlich sehr vereinfacht. Dazu wiederum in einem Folgeartikel mehr.
Verstehen heißt handeln. – Taiichi Ohno, Erfinder von Kanban
(Foto via)
Jedes Unternehmen sollte das Ziel haben, die Prozesse mit den eigenen Mitarbeitern während der täglichen Arbeit zu optimieren. Auch finden sich in den meisten Leitlinien der Unternehmen Worte wie “permanente Optimierung”, “schlanke Abläufe” etc. Trotzdem ist der tatsächliche Arbeitsalltag gerade in E-Commerce Operations Einheiten zum Großteil von Troubleshooting und kaum von kontinuierlicher Prozessverbesserung geprägt.
Lean denken
Der Wille, die Prozesse im Lager und Customer Care in regelmäßigen Zyklen auf Verschwendung hin zu überprüfen und ggf. anzupassen, ist “lean denken”. Die Philosophie dahinter findet sich in Schriften zum Toyota Production System oder allgemeinen Lean Management. Um Lean denken zu fördern, ist es wichtig, die Lean Philosophie aus den oben genannten Arbeiten möglichst konkret zu extrahieren:
“Wenn ich schnell und sauber arbeite und darauf achte, dass nichts für die Katz’ ist, dann habe ich ein gutes Auskommen.” (Mari Furukawa-Caspary in ihrem exzellenten Buch Lean auf gut Deutsch)
In einem “Lean Unternehmen” sind ALLE Beteiligten von diesem Satz überzeugt und denken damit lean. Die Kunst der Umsetzung ist nun, dass jeder einzelne Mitarbeiter an jeder Stelle im Unternehmen dieses Prinzip lebt und in seiner täglichen Arbeit umsetzt.
Was heisst Lean konkret für die Operations in einem E-Commerce Unternehmen?
Die Operations auch und gerade in einem Handelsunternehmen sollte man nicht mit denselben Prinzipien steuern wie die Ein- und Verkauf der Waren. Der Gewinn des Online-Shops entsteht dadurch, dass besonders gute Ware zu einem möglichst niedrigen Preis eingekauft und zu einem hohen Preis verkauft wird. Ein Händler kann die eingekaufte Ware nicht mehr grundlegend verändern.
In den Umsetzungsbereichen wie Operations ist es aber wesentlich “das Auskommen” zu haben, d.h. hier muss man mit den Ressourcen, die einem zur Verfügung stehen, auskommen. Die Preisobergrenze wird dabei vom Kunden definiert, dieser wählt rational aus und wechselt rasch die Einkaufsstätten (gerade online). In den Operations muss man sich darauf konzentrieren, innerhalb der vom Kunden gesetzten Grenzen immer besser Werkzeuge und Material so einzusetzen, dass man einen maximalen Wert schafft.
“Die Umkehr die im Lean Management vollzogen wird ist die, dass der Mensch auch innerhalb der industriell organisierten Operations wieder sein Handwerk und das Handwerkszeug – Material und Werkzeuge – beherrschen soll.” (etwas frei zitiert aus dem immer noch sehr lesenswerten Buch Lean auf gut Deutsch)
Mensch, höre auf Systeme & Tools zu bedienen, beherrsche sie!
In E-Commerce Operations muss man viel mehr als bisher das Zusammenspiel der Dinge ZWISCHEN Ware kommt rein & wird durch Kunden entgegengenommen, ZWISCHEN Kunde ruft an und legt wieder auf etc. meistern. Deswegen ist richtig verstandenes Lean Management auch viel mehr “selber machen”, d.h. es ist gegen die ständigen Outsourcing-Rufe von Fulfillment & Co. Nicht umsonst nennen sich in Japan solche Unternehmen, die ein schlankes Produktionssystem implementiert haben, Monozurki-Unternehmen (=”Dinge-machendes-Unternehmen”).
In E-Commerce Ops geht es also darum nicht nur einfach Umsetzungsdienstleister über Dashboards Richtung Kosten und Leistung zu trimmen, sondern zu verstehen wie Payment, Customer Care und Logistics funktionieren, was wie etwas treibt und verändert etc. – ein Handwerker alter Schule in einem neuen Geschäftsfeld zu sein…. (ich glaube es braucht noch etwas mehr Text und andere Beispiele um das greifbarer zu machen; ich werde vielleicht noch den einen oder anderen Artikel zu dem Thema folgen lassen)….
