Mit Garmz tritt ein Wiener Startup an die klassische Wertschöpfungskette im Fashion-Business mit Crowdsourcing und Outsourcing auf den Kopf zu stellen.
Junge, noch unbekannte Designer stellen ihre Modeentwürfe auf Garmz ein. Die anderen Nutzer voten für die Fashiondesigns und bilden so ein Ranking der eingegangenen Entwürfe. Die besten Modedesigns produziert Garmz und bietet sie zum Verkauf im Online-Shop. Diese Teile werden unter dem Label des Designers angeboten. Der Fashiondesigner kann die zu erzielende Marge dabei selber festlegen.
TOP-5-Links rund um Garmz:
Fischmarkt sieht das Geschäftsmodell kritisch, da die Profilierung / Fokussierung auf Nischen in der sehr breiten Fashion-Branche fehlt.
Jochen hat’s entdeckt und wurde schon frühzeitig mit Insider-Infos versorgt.
Über die Herausforderungen solcher two-sided Business Models (2 Zielgruppen: Designer und Fashion-Victims/-Endkunden) findet sich in diesem Artikel über FashionStake.
Und so cool finden es die Fashionistas…und die Blogger.
Lesenswerte Analyse des Geschäftsmodells aus der Sicht eines VCs.
Die Herausforderungen des Multi Channel Retailing (MCR) und E-Commerce sind Symptome für eine Veränderung der Marketing-Funktion im Retail.
Ausufernde Customer Touch Points: Vor wenigen Jahren konnte der Marketer im Retail sich auf drei Kunden-Touchpoints / Channels konzentrieren: Direktmarketing / Prospekt, Call Center und Face-to-Face in der Filiale. Heute erreichen auch kleine Einzelhändler ihre Kunden durch zahllose Touchpoints: E-Mail-Newsletter, Mailings, SMS-Aktionen, Imagesite im Netz, Online-Shop, Kundenkarte etc. Wie kann der Marketer im Einzelhandel ein personalisiertes Bild des Kunden über alle diese Touchpoints bekommen?
Nicht mehr funktionierende Kundensegmentierung: Der Kunde wird immer mehr zum hybriden Konsumenten und verweigert sich so jeder Segmentierung nach klassischen soziodemografischen Daten. Gleichzeitig planen große Retail-Ketten durchaus hunderte bis tausende Werbe-Anstöße pro Jahr. Diese müssen möglichst wirksam auf kaufkräftige Kundensegmente verteilt werden. Wie können Marketer im Retail die richtige Zielgruppe mit dem richtigen Angebot zur richtigen Zeit adressieren?
Quelle: istockphoto.com/enot-poloskun
Ungenügende interdisziplinäre Zusammenarbeit in Unternehmen: Der Marketing-Prozess im 21. Jahrhundert wird von vielen Unternehmens-Funktionen geprägt – nicht mehr nur durch das Marketing selber. Veraltete Prozesse und Technologie-Insellösungen machen es den Datenbankexperten, ITlern, Marketern und Filialmitarbeitern unnötig schwer effektiv zusammen zu arbeiten. Wie muss ein Marketing-IT-System implementiert werden damit es das gesamte Marketing-Team und den vollständigen Prozess quer zu den Unternehmensfunktionen unterstützt?
Rasantes Anwachsen der gesammelten Daten: Durch Kundenkarten, Web-Analyse und klassischer Market Research werden Tonnen von Daten produziert – sowohl online als auch offline. Nur wenige Retailer sind in der Lage diese Gigabyte an Daten zu einem stimmigen Decision Support System zu vereinen. Wie können Marketer im Retail diese Kundendaten konsolidieren und intelligent auswerten?
Die Notwendigkeit schneller und individueller auf Kunden einzugehen: Social Media erfordert eine schnellere, direktere und transparentere Reaktion vom Einzelhandel als jemals zuvor. Wie können Marketer im Retail am besten den Kunden zuhören, passend agieren und die gewonnenen Erkenntnisse als relevanten Input in das Unternehmen zurückfliessen lassen?
Diese Herausforderungen sind sowohl mit technischen als auch organisatorischen Problemen verbunden. Nichts desto trotz zeigen diese Herausforderungen, dass aktuell die beste und spannendste Zeit ist um im Marketing im Retail tätig zu sein. Die neuen daten-getriebenen Ansätze (insb. E-Commerce) und die Infrastruktur um Kundendaten und -verhalten über viele Touchpoints zu sammeln, verändern die Regeln des Marketing. Für diejenigen, die in der Lage sind, aus dieser Big Data die richtigen Schlüsse zu ziehen, eröffnen sich lukrative Perspektiven.
Mehrere Frühindikatoren deuten belastbar auf eine Transformation bestehender Branchen (z.B. TV, Musik und Verlage / Zeitungen) und sich entwickelnder Branchen (z.B. E-Commerce –> Social Commerce) hin. Ein Frühindikator für die Transformation des TV ist die Studie „German Entertainment and Media Outlook 2010 – 2014″ von PwC (diskutiert wird diese u.a. beim FAZ-Netzökonom). Ein Frühindikator für eine Segmentierung des ehemals homogenen Online-Kundenverhaltens in Online-Einsteiger und Power-User, die stärker Social Commerce Elemente fordern, ist die „ACTA Studie“ vom Allensbacher Institut (diskutiert wird diese z.B. im Shopbetreiber-Interview mit Jochen Krisch).
In meinen Diskussionen mit Vertretern von klassischen Versendern und Retailern ist häufig zu erkennen, dass diese strukturellen Marktverschiebungen nur unzureichend gesehen werden. Stattdessen wird hitzig über einzelne Hypes (z.B. iPad und Apps) diskutiert und mit Verweis auf diese eine Neuausrichtung des Unternehmens auf die Endkunden-Beziehung und den Online-Handel nach dem Motto „das ist doch alles nur Hype“ abgetan.
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Kein Krisenwarnradar vorhanden
Mir geht es darum, dass anscheinend keine ausreichenden Methoden zur Risiko- und Krisenfrüherkennung in diesen Unternehmen vorhanden sind. Die Frühwarnindikatoren für einen strukturellen Wandel im Markt existieren, diese werden bei Otto & Co offenbar nicht in ein strukturiertes und integriertes Informations-, Beobachtungs- und Kontrollsystem eingebunden. Dadurch könnten latente Risiken aufgedeckt, unternehmensweit kommuniziert (!) und entsprechende Massnahmen zur Schadensvermeidung oder -eingrenzung eingeleitet werden.
Theorie der Schwachen Signale
Als Leitlinie für einen solchen Krisenwarnradar sei den handelnden Personen bei Otto, Metro usw. die Theorie der „Schwachen Signale“ von ANSOFF empfohlen. Nach dieser Theorie kündigen sich Diskontinuitäten bereits im Vorfeld in Form von „Schwachen Signalen“ an. Diese Signale sind Frühwarnindikatoren und ihnen kommt eine besondere Bedeutung zur vorlaufenden Risiko- und Krisenerkennung zu. Durch sie kann es gelingen, die Entscheider für fehlerhafte Entwicklungen zu sensibilisieren.
Krisen gehen Hand in Hand mit Verhaltensrisiken
Dabei ist zwischen Risiko- und Krisensituationen zu unterscheiden: Risiken sind den Krisen vorgelagert. Daher sind eventuell Teile der etablierten Versender und Retailer (noch) in einer Risikosituation. Paart sich allerdings in dieser das Managementhandeln mit Ignoranz oder Fehlverhalten, entsteht eine Krise. Krisen sind somit immer mit Verhaltensrisiken verbunden.
Umsetzung des Krisenwarnradars
Der Krisenwarnradar selber ist dann die visualisierte Darstellung aller analysierten Frühwarnindikatoren, geordnet nach ihrer Krisenrelevanz und nach ihrer Beeinflussbarkeit.
Der Krisenwarnradar erfasst die von außen auf das Unternehmen zukommenden Bedrohungen (z.B. Regulierung) getrennt von den eher selbst zu verantwortenden strategischen Risiken (z.B. mangelnde Kompetenz im Wettbewerb). Der Krisenwarnradar verbindet diese Bedrohungen mit den eigenen Kompetenzen und der Finanz- und Liquiditätssicht. Mangelnde Kompetenz im Markt kann nur durch „fresh money“ korrigiert werden – daher ist es elementar die Finanzperspektive fest verdrahtet in den Krisenwarnradar zu integrieren.
