Analysen

Inventuren sind ein dauerndes Ärgernis in der Lagerlogistik. Die Verfahren wie Stichtagsinventur sind zeitaufwendig. Oft wird zusätzliches Personal benötigt, es kommt zum Stillstand des eigentlichen Pick, pack and ship etc.

Das Fraunhofer Institut hatte im Rahmen eines Forschungsprojekts die Drohne InventAIRy entwickelt, die Lagerbestände automatisch lokalisiert und inventarisiert. Dazu wurden autonome Flugroboter mit einer Sensorik ausgestattet. Die Sensoren sorgen dafür, dass die Flugroboter ihre Umgebung selbständig wahrnehmen und analysieren sowie Barcodes und RFID-Chips auslesen können. 

Das Projekt hat es nun zu einer Ausgründung gebracht – die Deutsche Verkehrszeitung DVZ hat in einem lesenswerten Artikel ein paar Vor- und Nachteile zusammengetragen.

„Als ein führendes globales Handelsunternehmen sind wir überzeugt, dass die Logistik von strategischer Wichtigkeit ist, um die Käufer- und Verkäufer-Erfahrung auf unserer Plattform zu verbessern“, sprach Michael Pasch, Senior Director Loyalty & Logistics bei eBay – und hinterlässt aus einer Operations-Perspektive doch viel Kopfschütteln und eine gewisse Skepsis über den gewählten Ansatz.

Das gab es doch schon mal alles – ganz früher

eBay hatte mal große Pläne mit Magento und eBay Enterprises (ehemals GSI Commerce) eine Art Ökosystem für seine Händler aufzubauen – auch und gerade im Fulfillment. Ergebnis: Eingestampft und unter Kaufpreis weitergereicht. Auch das auf eBay spezialisierte Order-Management-Tool Afterbuy hat man unsinnigerweise abgestoßen.

Das gab es doch schon mal alles – in 2017

Wie das bei Marktplatz-Themen immer sehr gut informierte Blog Wortfilter schon im September 2017 berichtete, pilotierte eBay das Fulfillment-Programm. Damals noch mit DHL als Fulfillment-Partner, jetzt eben mit Fiege.

Und jetzt: wenig Erkenntnis und wenig Mut 

eBay hat also die besondere Bedeutung eines eigenen Fulfillment-Programms erkannt – und setzt durchgängig nur auf externe Partner. Ein Flickenteppich an Lösungen. Das mag man gerne als “asset light” und somit smart preisen – aber für ein Unternehmen, dass angeblich den besonderen Wert der Logistik erkannt hat – und mit Amazon konkurriert – ist das doch etwas zu schmal gedacht. Schauen wir uns einmal das Setup en detail an:

• Fiege übernimmt an seinem Standort Apfelstädt bei Erfurt das Warehousing inkl. Pick & Pack für die Händler-Artikel
• Hermes ist der KEP-Dienstleister für den Versand der Pakete
• Die technische Anbindung an dieses Fulfillment-Angebot erfolgt durch Plentymarkets

Gerade bei einem heterogenen Sortiment kommt einem flexiblen Warehousing-Setup eine besondere Bedeutung zu – denn sonst wird sich zu schnell nur wieder auf kleinvolumige + Fashion-Artikel fokussiert. Gerade bei eBay scheint es mir aber viele sehr unterschiedliche Sortimente zu geben. Oft eine besondere Herausforderung für externe Fulfillement-Dienstleister.

Jeder dieser Partner will natürlich auch “ein Stück vom Kuchen”, sprich Profit, abhaben. Daher erscheint es mir zweifelhaft, ob das Fulfillment-Programm z.B. wirklich viele verschiedene Produktkategorien aufnehmen kann (von Elektronik über Fashion bis hin z.B. zu Sperrgut) – oder eben attraktive Konditionen für die eher preissensiblen Powerseller anbieten kann.

Was wäre denn besser gewesen?

Na wenigstens hätte eBay die Logistik selber machen können – oder, wenn schon, dann einen reinen Intralogistiker als Generalunternehmer nutzen sollen. Durch diesen Ansatz hätte man sich einige Prozentpunkte Marge mehr gesichert und diese nutzen können um die oben angesprochenen Nachteile zu reduzieren. Auch erschließt sich mir nicht, warum der Technologiepart nicht vollständig durch Shutl abgebildet werden konnte – schließlich war die Tech-Expertise der Hebel für die Konsolidierung des Last-Mile-Marktes in UK.

Aber lassen wir uns mal überraschen, angeblich sollen die Kosten nun doch unter denen von FBA liegen.

eBay Versand erscheint dagegen hochgradig sinnvoll

Dabei verbarg sich in der Pressemitteilung von eBay durchaus noch ein sehr sinnvoller Service: Versandunterstützung von eBay für kleinere Händler. Hier holt der KEP-Dienstleister zu einer attraktiven Cut-off Zeit (“nach 14.30 Uhr”) die Pakete beim Händler ab und speist diese in seine Zustellung ein. Hier scheint dann auch ausschließlich die Shutl-Technologie auch als Schnittstelle zum Händler zum Einsatz zu kommen…

Es gibt wahrscheinlich keinen besseren Artikel zum IKEA Online-Dilemma als dieser hier vom Supermarktblog. Auch die Online-Umsätze haben sich dementsprechend jahrelang nur seitwärts bewegt – spätestens seit 2014 steigt die Wachstumskurve merklich an, wie auch Exciting Commerce sehr übersichtlich zusammengefasst hat.

Aus einer Operations-Perspektive ist interessant, dass für IKEA besonders Logistik & Fulfillment aus verschiedenen Lagerhaltungen (Store, zentrales E-Com Lager = Customer Distribution Center, Filial-Nachversorgungslager = “normale” Distributionszentren) ein wichtiger Hebel ist.

Wir werden weiterhin in die Kundenbegegnung im Einrichtungshaus investieren und unsere bestehenden Vermögenswerte auf neue Weise nutzen, um z. B. unseren Einrichtungshäusern eine bedeutendere Rolle in unserem Fulfillment-Netzwerk zukommen zu lassen

Sagt Jesper Brodin, Geschäftsführer Ingka Konzern Oktober 2018

Zahlen & Fakten zu den von IKEA speziell für E-Commerce betriebenen Distributionszentren:

• Solche auf E-Commerce ausgerichtete Distributionszentren gibt es aktuell in Dortmund, Berlin und Elsdorf zwischen Bremen und Hamburg – IKEA sucht konkret Flächen in Rhein-Main, München und Stuttgart für ähnliche Logistikstandorte. Angeblich ist danach eine weitere Welle in allen Ballungszentren in Deutschland geplant.
  
• In diesen Distributionszentren werden die Artikel auftragsbezogen zusammengestellt und dann entweder direkt oder über ein Netzwerk von Cross-Docking-Verteilzentren an den Endkunden verschickt. Sie werden als Customer Distribution Center (CDC) bezeichnet – im Gegensatz zu anderen Logistik-Facilities, die vor allem die Versorgung der Filialen übernehmen.
  
• In Dortmund ist dieses so genannte Customer Distribution Center (CDC) auf 71.000 Quadratmetern Grundfläche mit einem vollautomatischen Hochregallager, ebensolchen Kleinteilelager und > 3.000 Kommissionierplätzen ausgestattet, Fördertechnik über eine Länge von knapp 1 km 
  
• Generell verfolgt IKEA bei dem Betrieb aller CDCs anscheinend eher einen klassischen GU-Intralogistiker Ansatz, z.B. wird dieses CDC in USA durch CIVA Logistics betrieben, ein anderes in den USA wiederum durch DHL Supply Chain, in Montreal SSI Schäfer, das CDC in Elsdorf durch BLG Logistics etc. 
• Elsdorf: 35.000 Quadratmeter, ca. 36.000 Palettenstellplätze, 110 Mitarbeiter
  

Immer wieder finden sich, gerade bei Beratern und Ex-Beratern in E-Commerce Funktionen, die angebliche Binsenweisheit, dass Logistik doch nur eine Unterstützungsfunktion sei, die geradezu prädestiniert für ein Outsourcing sei. Die Geschichte geht dann so: Bei Wachstumsunternehmen ist die eigene Logistik der Masse der Bestellungen nicht mehr gewachsen, Professionalisierung tut Not. Und diese kann natürlich nur durch externe Profis kommen, sprich: Logistik- und Outsourcingpartner.

Die Praxis zeigt nur genau das Gegenteil! Immer mehr E-Commerce Unternehmen setzen auf Inscourcing, insbesondere wenn die Orders durch die Decke gehen. Gerade dann zeigen nämlich viele Fulfillment-Dienstleister kritische Schwächen:

• Keine Bereitschaft in gezielte (Teil-)Automatisierung zu investieren – denn diese lässt sich den anderen Mandanten am Multi-User-Standort nicht berechnen (Beispiel: Lesara) 
• Die Berücksichtigung stark individueller Vorgaben für das Warenhandling, die sich häufig bei dem “one size fits all”-Ansatz nicht ausreichend wirtschaftlich abbilden lassen (Beispiel: mytheresa, die schon immer die Logistik genau aus diesem Grunde inhouse abgewickelt haben)
  

Mit welchen Dienstleistern, WMS-Systemen und eingesetzter Fördertechnik diese Unternehmen die Herausforderungen zu meistern versuchen, ist – mit ein bisschen Fleißarbeit – durchaus recht transparent zu erfahren …

Fakten zum neuen Logistikzentrum von Lesara in Erfurt: 

• Zuvor Outsourcing via DHL Fulfillment am Standort Staufenberg; jetzt eigenes Logistikzentrum in Erfurt, Halle entwickelt durch Goodman 
• Ca. 31.600 Quadratmeter Grundfläche, mit Picktower über mehrere Ebenen ergibt sich eine tatsächlich nutzbare Fläche von 60.000 Quadratmetern; Gesamt-Investition von ca. 40 Mio €     
• Zentrales Warehouse für den Versand an Endkunden in 24 europäische Länder 
• Versand / Outbound: durchschnittliche Pakete pro Tag bei ca. 33.000 – im Peak sollen Tagesleistungen bis zu 85.000 Paketen möglich sein – bei dem Tagesmittel ergibt das eine Stundenleistung von 5.000 Paketen im Outbound, im Peak bis zu 9.000 Paketen. Die genannten Peak-Zahlen sollen ab 2025 erreichbar sein    
• Einlagerung von ca. 6 Millionen Teilen bei ca. 60.000 SKUs, was wiederum ca. 50% der insgesamt verfügbaren SKUs entspricht (Lesara spricht selber oft von 100.000 Artikeln, was aber mittlerweile etwas höher liegen sollte) 
• Warehouse Management System (WMS): TUP.WMS mit integrierter Materialflussrechnung von Dr. Thomas & Partner. Das Besondere an diesem Setup ist sicher die Verknüpfung von WMS und Materialfluss aus einem Haus. Dadurch erspart sich Lesara dann doch das Fingerpointing zwischen Lagerplatzverwaltung & Kommissionierstrategie auf der einen Seite und Förder- und Automatisierungstechnik auf der anderen Seite. Allerdings lässt der Implementierungszeitraum von nur 5 Monaten die Hypothese zu, dass Lesara eher den Standard implementiert hat, denn hier noch tiefgreifende Individualisierungen platzieren zu können. Auf der anderen Seite ist es nur gut, wenn auch hier die E-Commerce Unternehmen einmal mehr die Industrie challengen, denn die aktuell teilweise astronomischen Projektlaufzeiten gerade im Bereich WMS sind nicht mehr tragbar. 
• Die Kommissionierung erfolgt dabei noch recht klassisch durch Multi-Order-Batching – und werden aus dem 4-stöckigen Picktower wegeoptimiert gepickt. Recht spannend ist eine anschließende Konsolidierung der Batchbehälter mit Hilfe von Puffersystemen, so genannten Commissionern von Aberle. Die Auftragssteuerung allgemein erscheint sehr zeitgemäß: Die Aufträge, die in einen Batch eingehen, lassen sich über diverse Parameter festlegen. Zum Beispiel können zeitkritische Aufträge aufgrund definierter Cut-Offs oder anhand der hinterlegten Abzugszeiten von KEP-Dienstleistern entsprechend priorisieren.  40-50 Mitarbeiter bekommen gleichzeitig ihre Aufträge zugeteilt, die Software hat die Orders entsprechend zusammengestellt. Es wird auf eine zonenreine Kommissionierung zugunsten der Optimierung des Gesamtsystems verzichtet. 
• Besonderer Fokus auf hohen Automatisierungsgrad: Wareneingang durch Vertikal Crossbelt-Sorter mit Durchsatz von ca. 3.100 Kartons / Stunde, Pick & Pack: Auftragskonsolidierung nach Multi-Order-Batching (siehe WMS) über zwei Commissioner und entsprechende Behälterfördertechnik, Versand: Horizontal Crossbelt Sorter    

Fakten zum Lager von mytheresa in Kirchheim-Heimstetten bei München:  

• Im Gegensatz zu Lesara mit seinem Best-of-Breed Ansatz, entschied sich mytheresa hier für einen eher klassischen GU-Ansatz mit Aberle
• Grundfläche 16.000 Quadratmeter, durch den Picktower auf einem Teil der Fläche wird diese Fläche für die effektive Kommissionierung deutlich vergrößert (32.000 Quadratmeter). Diesem vorgelagert ist eine Retouren-Bearbeitung mit 20 Arbeitsstationen. 150 Mitarbeiter – allerdings inkl. Fotostudio & Styling
• Überwiegend manuelles Handlung anstatt starke Automatisierung:  Einzig die Transporte der einzulagernden Ware und der kommissionierten Teile erfolgt über ca. 1 km lange Fördertechnik, die auch die verschiedenen Ebenen vernetzt. 
• WMS: Auch hier kaum relevante IT-Unterstützung, da z.B. auch die Lagerplatzvergabe durch den Lagermitarbeiter selbst erfolgt. Angeblich fördert dies die Qualität und schont die Ware – allerdings erfolgt die Einlagerung mittels standardisierter Behälter (damit diese eben auf die Fördertechnik gestellt werden können). Daher schon eher fraglich, warum wenigstens die Lagerplätze nicht durch das System vorgegeben werden könnten. 
• Sicherlich lässt sich so natürlich teure Software einsparen, was sich auch beim Picking selbst zeigt. Hier kommt eine eigenentwickelte App zum Einsatz, auf der die Picklisten angezeigt werden. 
• Die fertig kommissionierten Behälter werden dann über die Fördertechnik zu den Versand- und Verpackungsstationen transferiert. 
  

In den letzten beiden Jahren starteten diverse Online-Matratzenhändler wie Eve, Emma, Bruno, Muun oder Casper. Über den Boom der Online-Matratzenshops wurde schon viel geschrieben, auch lesenwertes zum Beispiel zum Geschäftsmodell, der Qualität der Matratzen selbst und den aktuellen Geschäftszahlen im Vergleich zu dem stationären Platzhirsch Matratzen Concord.

In Logistik und Retourenmanagement bringen die Startups smarte Prozess-Lösungen an den Start

Matratzen sind groß und sperrig – das macht sie auf der einen Seite für Online-Geschäftsmodelle auch besonders reizvoll, aber in der operativen Abwicklung bietet das auch einige Stolpersteine. Die Startups zeigen aber positiv wie man außerhalb der Box über das Thema nachdenken kann und somit dies sogar zu einem Vorteil ummünzen kann.

Einsparungen im Versand an die Kunden

Einige Startups haben die Matratzen so produziert, das sich diese sehr kompakt zusammenrollen lassen, ähnlich einem Schlafsack. Dadurch passen sie in relativ normale Versandkartonagen, gleichzeitig erfüllen sie noch Gurtmaß und Gewichtslimits von DHL & Co für den einfachen Paketversand. Somit lassen sich viele Matratzen im Rahmen einer normalen Paketkondition versenden, ohne Speditions/Sperrgutzuschläge zahlen zu müssen. Wenn man bedenkt, dass die Transportkosten teilweise bis zu 50% der gesamten Fulfillmentkosten betragen, dann verbirgt sich hier schon ein enormer Hebel.

Eliminierung der Retourenprozesskosten

Retouren laufen dann allerdings nicht so einfach ab. Denn die Kunden bekommen die Matratzen nicht mehr so zusammengepresst, dass sie verlässlich in Pakete passen. Daher müssten die meisten Hersteller sogar mit einem relativ teuren 2-Mann Handling KEP-Dienstleister die Matratzen abholen, die auch kaum wiederverkaufsfähig sind. In Summe sehr hohe Prozesskosten.

Daher wie können Angebote wie die von beispielsweise Casper mit 100 Tagen Retourenrecht wirtschaftlich funktionieren? Casper bittet viele Kunden die Matratze bei einer karitativen Stelle in der Umgebung zu spenden, gegen eingereichte Spendenquittung bekommt der Kunde dann den gesamten Kaufpreis erstattet. Positiver Nebeneffekt: Auch Casper kann dies für sich nutzen.

Das Ganze ist übrigens auch ein sehr gutes Beispiel für die Eliminierung von nicht-wertschöpfender Verschwendung im Sinne des Lean Managements in E-Commerce Operations.

(Photo via Eve; Umsätze via Statista)