In Logistik und Retourenmanagement bringen die Startups smarte Prozess-Lösungen an den Start
Matratzen sind groß und sperrig – das macht sie auf der einen Seite für Online-Geschäftsmodelle auch besonders reizvoll, aber in der operativen Abwicklung bietet das auch einige Stolpersteine. Die Startups zeigen aber positiv wie man außerhalb der Box über das Thema nachdenken kann und somit dies sogar zu einem Vorteil ummünzen kann.
Einsparungen im Versand an die Kunden
Einige Startups haben die Matratzen so produziert, das sich diese sehr kompakt zusammenrollen lassen, ähnlich einem Schlafsack. Dadurch passen sie in relativ normale Versandkartonagen, gleichzeitig erfüllen sie noch Gurtmaß und Gewichtslimits von DHL & Co für den einfachen Paketversand. Somit lassen sich viele Matratzen im Rahmen einer normalen Paketkondition versenden, ohne Speditions/Sperrgutzuschläge zahlen zu müssen. Wenn man bedenkt, dass die Transportkosten teilweise bis zu 50% der gesamten Fulfillmentkosten betragen, dann verbirgt sich hier schon ein enormer Hebel.
Eliminierung der Retourenprozesskosten
Retouren laufen dann allerdings nicht so einfach ab. Denn die Kunden bekommen die Matratzen nicht mehr so zusammengepresst, dass sie verlässlich in Pakete passen. Daher müssten die meisten Hersteller sogar mit einem relativ teuren 2-Mann Handling KEP-Dienstleister die Matratzen abholen, die auch kaum wiederverkaufsfähig sind. In Summe sehr hohe Prozesskosten.
Daher wie können Angebote wie die von beispielsweise Casper mit 100 Tagen Retourenrecht wirtschaftlich funktionieren? Casper bittet viele Kunden die Matratze bei einer karitativen Stelle in der Umgebung zu spenden, gegen eingereichte Spendenquittung bekommt der Kunde dann den gesamten Kaufpreis erstattet. Positiver Nebeneffekt: Auch Casper kann dies für sich nutzen.
Das Ganze ist übrigens auch ein sehr gutes Beispiel für die Eliminierung von nicht-wertschöpfender Verschwendung im Sinne des Lean Managements in E-Commerce Operations.
Der Druck auf DHL kommt nicht nur von Amazon und seinen Logistikambitionen sondern auch immer mehr von klassischen Carrier-Konkurrenten wie Hermes oder DPD. Während bisher der B2C-Kuchen relativ klar verteilt schien und sich in einigen drögen Entscheidungsvorlagen manch eines Versandhandelsunternehmens der Erkenntnisfortschritt hinsichtlich der Bedeutung der Zusteller allenfalls auf Sätze wie “die DHL wirkt an der Tür doch gleich viel seriöser, während Carrier XYZ mit verrosteten Autos ankommt” reduzieren ließ, entwickelt sich der KEP-Markt doch immer dynamischer, oder?!
Dazu passt die Meldung, dass HelloFresh ausschließlich mit der DPD versendet. Gerade in der Online Food-Branche braucht es sinnvolle Lösungen auf der letzten Meile, die sich komplett unterschiedlich zu Fashion & Co verhalten. Für den Kunden ist vor allem eines extrem wichtig: dass die Zustellung im ersten Versuch gelingt, am besten mit möglichst vielen Optionen hinsichtlich Ort, Tag und Zeitfenster. DPD schickt sich also an dieses Problem nun besonders gut lösen zu wollen?
Was steckt dahinter? – DPD verwendet nur “Eh da Services”
Welche Services wird DPD hier konkret für HelloFresh nutzen? Relativ unspektakulär verbirgt sich hinter dem “Branchenprodukt Food” doch vor allem eine Kombination bestehender Services:
Garantierte Timeslot Zustellung (aber nur im Zeitfenster 8-12 Uhr?)
Predict Service, d.h. Kunde kann via DPD App (!) ein Live Tracking der Zustellung abrufen (das Verändern der Zustellung vom Ort oder Tag ist damit nicht gemeint, siehe Info weiter unten)
Nach max. 2 Tagen in Zustellungsversuchen geht Bestellung zurück
Optional kann Food-Bestellung einer karitativen Einrichtung gespendet werden (das ist mal tatsächlich neu)
Gerade das oft angespriesene Predict-Modul ist für viele Händler gar nicht relevant, da der Kunde es ausschließlich über die DPD App steuern kann. Viele Kunden haben aber gar kein Interesse sich noch eine App für eine mehr oder weniger einmalige Lieferung aufs Handy zu laden; der Online-Händler selber würde das auch gerne verhindern. Die Integration solcher Features in eine eigene grafische Lösung fehlt bisher (ggf. hat hier HelloFresh als neuerliches Tech-Unternehmen aber etwas aufgebaut; Praxistest folgt!).
Umsetzung der Lieferung bei HelloFresh erscheint alles andere als kundenfreundlich
Schaut man sich die konkrete Umsetzung dann auf der Website an, scheinen die wirklich relevanten Use Cases nur unzureichend umgesetzt:
Garantierte Timelot Zustellung mit DPD dann nur Dienstag bis Samstag 8-12 Uhr – lassen wir mal kurz den Samstag außen vor: das sind mehr als ungünstige Zustellfenster, außer man kann sich die Bestellung auf die Arbeit schicken lassen
Der von den Kunden dann wahrscheinlich sehr begehrte Samstag kostet prompt 1,49 EUR Aufpreis
Die garantierte Abendzustellung ist nur in ausgewählten Ballungsgebieten möglich; dann aber anscheinend kostenfrei (das ist dann tatsächlich eine sehr relevante Option)
Die Lieferadresse selber kann man “total spontan” laut FAQ “bis Mittwoch in der Woche vor Deiner Auslieferung” ändern – oh man, das hört sich schon kompliziert an…
Für einzelne Lieferadressen in Deutschland kann ein 10 EUR Sonderaufschlag dazu kommen
Die Obstbox (aber nur die!) wird dafür von DPD mittwochs und donnerstags zwischen 8 und 18 Uhr zugestellt?!
Alternativ ist immer die Lieferung an die DPD Paketshops möglich; allerdings müssen diese innerhalb von einem Tag abgeholt werden, sonst werden diese einer wohltätigen Organisation gespendet (DPD hat 6.000 solcher Shops in Deutschland, Hermes zum Vergleich hat satte 15.000!)
Alles in allem doch ein sehr ernüchterndes Ergebnis aus der Kundenerlebnis-Brille. Am Ende des Tages wird die DPD einfach einen Megapreis gemacht haben und das wird HelloFresh zu dem Schritt bewogen haben.
Neben dem sehr stereotypen und häufig falschen Outsourcing-Trend in E-Commerce Logistik & Fulfillment, gibt es immer mehr Online-Shops, die ihre Logistik selber betreiben. Hier ist der smarte Einsatz des Personals insbesondere in den Kernprozessen des Order Pickings besonders erfolgskritisch.
Eine der erfolgsversprechendsten Optimierungen in der Kommissionierung ist das “Ware zum Mann” Prinzip, bei dem sich der Picker kaum mehr bewegen muss und die Ware zum Kommissionierplatz transportiert wird.
Bisher hatte auch hier Amazon durch die Übernahme von Kiva Systems die Nase vorn. Doch jetzt schickt sich ein Startup aus Indien an, diese Technologie der selbstfahrenden Roboter auch für andere Kunden erreichbar zu machen. Der ‘Butler’ ist ein Transportroboter, der Regale mit zu pickender Ware zum Kommissionierer bringt. Der Roboter ist zusätzlich in der Lage, auf Basis der im System hinterlegten Orderzahlen die Regale so zu sortieren, dass die aktuellen Schnelldreher näher an den Pickplätzen stehen als die Produkte mit niedrigerem Umschlag.
In den folgenden beiden Videos die beiden Systeme und ihre Ähnlichkeit im Vergleich:
Aktuell beschäftige ich mich viel mit meinem persönlichen Trendthema 2017: die digitale Disruption der Logistik Wertschöpfungskette durch technologiegetriebene Startups. Neben der Vorstellung von Startups wie Parcelone oder Insta-Freight, lohnt auch ein Blick auf die Investmentaktivitäten von globalen Logistikunternehmen wie UPS. Insbesondere die Carrier spüren schon den Transformationsdruck durch Amazon & Co.
20 Investments von UPS in Logistik Tech seit 2012
Eine schnelle Internetrecherche bringt es auf ca. 20 Investments von UPS in Tech Startups in den letzten 5 Jahren. Die Investments lassen sich in den folgenden Clustern zusammenführen:
“Letzte Meile” insbesondere Same-Day Delivery wie Deliv oder ShutlDas Spannende an diesen Investments ist, dass sie nur vordergründig ähnlich sind. Shutl ist “eine Kombination von smart guys mit einer leistungsfähigen Plattform”. Shutl ist ein Plattformbetreiber, der Händler und Kunden über lokale Kurierdienste zusammenbringt. Somit hält das Startup kaum eigene Infrastruktur vor (zumindest war das mal ihr urprünglicher Pitch). Dieser Ansatz funktioniert so wahrscheinlich nur in UK, da es hier eine Besonderheit im Kuriermarkt gibt, die in anderen Ländern nicht gegeben ist (dazu einmal mehr in einem eigenen Artikel zu Same-Day Startups generell und Shutl im Besonderen). Deliv dagegen setzt stärker auf “eigene Fahrer” (ggf. nicht im rechtlichen Sinne, aber de-facto da es sich weniger um professionelle Kurierunternehmen handelt, die sich datentechnische an eine Plattform anbinden, sondern eher um “Menschen wie Du und ich”, die in einem Crowdsourcing Ansatz Fahrten übernehmen).
Startups, die sich mit Drohnen auseinandersetzen wie CyPhy oder FlyZipline (Drohnen konkret angewendet auf die Versorgung von Krankenhäusern mit Blutkonserven in Geographien mit schwacher Infrastruktur)
Abdeckung von Elementen im E-Commerce Ökosystem wie z.B. eine End-to-End, vollintegrierte E-Commerce as a Service Lösung, die sich auf die Bedürfnisse von Markenherstellern fokussiert (AllyCommerce); Order Management Systeme (HubLogix) und auch das deutsche Startup Itembase, das einen Inventarservice für allerlei Gadgets und Internetkäufe bietet inkl. korrespondierender Dienstleistungen
Digitale Speditionen wie Coyote Logistics oder Roadie (“Roadie matches people with stuff to send with drivers already headed in the right direction.”). Coyote ist wiederum hochinteressant, da es vom Business Model und dem Exit an UPS als das perfekte Vorbild für Copycats wie InstaFreight von Rocket zählen kann. Auch Coyote ist ein Broker zwischen dem intransparenten Spediteur-Markt und den Unternehmenskunden, die Transporte einkaufen. Laut Coyote liegt die “Magic” aber nicht nur in dem einfachen Matchen von Kapazitäten und Nachfrage mit Marge durch immer besserere Frachtkonditionen, die nur teilweise an die Kunden weitergeben werden. Zusatznutzen soll die Plattform sein, die es ermöglicht zu erkennen wie viele Kunden in einer bestimmten Region ähnliche Transportwünsche haben und diese nochmals zusätzlich auf einer bzw. mehrere Fuhren zu kombinieren und so nochmals die Konditionen für alle zu drücken. Coyote hat dabei in den letzten 10 Jahren ein Netzwerk aufgebaut von 35.000 Spediteuren und 12.000 Unternehmenskunden in Nord Amerika. Auch zu diesem und anderen spannenden Startups wie uShip demnächst mehr (uShip hat nichts mit UPS zu tun!).
Übrigens: Dass ich hier die Investments von UPS vorstelle, heisst nicht, dass ich die Moves besonders smart oder sinnvoll finde. Insbesondere wenn ich solche Kommentare zur Einschätzung der “digitalen Bedrohungslage” lese, wird mir etwas schlecht… 😉
“We’ve been around for 109 years, and there is a history of a lot of competition in this market, whether it’s the FedExes and DHLs of the world, or the U.S. Postal Service,” he said. “And now there are new entrants coming into the market. The sharing economy has driven some of that, but we have the advantage of having been through this before and being a fully integrated carrier. We’ve weathered the storms over time.” (Quelle: Lesenswerter Artikel zu UPS & E-Commerce in Retail Dive)
Parcelone will kleinen und mittleren Online-Händlern den Versand ins Ausland erleichtern. Solche Händler haben auf Tagesbasis nur sehr geringe Sendungsvolumen in Auslandsmärkte (z.B. fünf Pakete am Tag nach Österreich, zwei in die Niederlande). Gleichzeitig bietet der Carrier für den deutschen Markt gar keinen Service für diese Auslandsmärkte an oder ist zu teuer. Für solche Volumina bekommt man keinen relevanten Quote von anderen KEP-Dienstleistern.
Die Lösung von Parcelone: Der Händler schickt die Pakete an Parcelone und dieser poolt diese Bestellungen von mehreren Händlern und schickt sie gesammelt mittels lokaler Carrier an die Kunden in den Ländern. Mit 25 Carriern arbeitet Parcelone bereits zusammen, darunter United States Postal Service, die Australia und die New Zealand Post, Japan Post Service und die spanische Post Correos.
Gerade bei der Umsetzung von E-Commerce Geschäftsmodellen trifft man viel zu häufig auf die Top-Down Strategen, die einem mit Best-In-Class Beispielen, Amazon-Gleichnissen und aus irgendwelchen Studien zusammengeschriebenen Erfolgsfaktoren weismachen wollen, “dass das ja alles nicht so schwer sein kann, ein profitables E-Commerce Business hochzurampen”…. *puuh*
Das erinnert mich dann immer wieder an die Geschichte von der Traumyacht, die kurz nach dem Stapellauf noch im Hafen versenkt wird. Kurz: Schön gedacht, schlecht gemacht.
Viel zu selten wird von den häufigsten Fehlern und Fallstricken (z.B. kein phasenbasiertes Vorgehen; viel zu starres, weil klassisches Projektvorgehensmodell, das der dynamischen Marktentwicklung nicht entspricht etc.) ausgegangen und versucht diese zumindest zu vermeiden, denn so wäre schon viel gewonnen.
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