In einer Operations-Funktion habe ich immer die Herausforderung auf der einen Seite spannende Optimierungen vorantreiben zu können, die das Potential haben, die Wertschöpfungsketten von links auf rechts zu krempeln und dem eigenen Online-Shop einen gehörigen Sprung nach vorne zu verschaffen (z.B. Automatisierungs-/Fördertechnik im Lager zu nutzen,  etc.) … Auf der andere Seite wird man permanent überrollt mit „Feuerwehr-Aktionen“, die dringend gelöst werden müssen, z.B. Paletten mit versandfertigen Orders ohne Begleitpapiere für den Spediteur, Absturz der ACD Anlage im Customer Care etc.

Um in einem solchen Arbeitsalltag die Effektivität („die Richtigen Dinge machen“) und vor allem die Effizienz („die Dinge richtig machen“) für sich selber und das Ops-Team zu gewährleisten, versagen die häufigsten Management Paradigmen. Selbst mit modernen Tools wie OKRs sind zwar die Overall Ziele klar, aber die tägliche Effizienz leidet doch stark unter dem ständigen Wechsel zwischen kurzfristigen „Feuerlöschen“ und geplanten Arbeiten an den Quartalszielen. Ich jedenfalls habe es noch nie geschafft am Morgen einfach meine Tagesziele zu planen und diese 1:1 umzusetzen, denn irgendwas kommt immer dazwischen. Auch gängige Tipps wie feste E-Mail Zeiten sind natürlich in Operations kaum möglich.

Mir fehlt bisher ein Guiding Principle, in Form einer übergreifenden Philosophie, die man sowohl für die Löschung der täglichen Brände einsetzen kann, als auch für die geplante Arbeit an längerfristigen Zielen.

Scrum ist doch die Lösung für alles, oder? 

Um es kurz zu machen: Scrum ist NICHT die richtige Methode, wenn mehrere dieser Faktoren für Ihr Team zutreffen (wie bei mir in den von mir gemanagten Einheiten):

  • zu große Teams (i.d.R. mehr als 7-9 Leute)
  • Einzelkämpfertum gewöhnt
  • Kompetenzen sind nicht ausreichend vorhanden: Verantwortungskultur, Selbstorganisation, alle Kenntnisse liegen im Team vor

Gerade letzteres ist in meinem Operations Engagements in Startups häufig das Problem: unterschiedliche Motivationen und Erfahrungen, z.B. Werkstudenten als Teil des Teams.

Muda, Mura und Muri als Ausweg

Im Mittelpunkt des Lean Managements in Form des Toyota Produktionssystems (TPS) steht die Vermeidung von Verschwendungen. Das TPS basiert zur Beseitigung dieser Verschwendungen auf Grundsätzen und Prinzipien. Durch das Eliminieren der Verschwendungen wird kontinuierlich die Durchlaufzeit der Produktion gesenkt.

Lean unterscheidet drei Verlustarten:

  • MURA bedeutet nicht ausgeglichen, nicht standardisiert (Beispiel: Wareneingang leidet unter extremen Spitzen, z.B. Montag kommen 20 LKW, Mittwoch nur noch 2)
  • MURI bedeutet, dass ein Prozessschritt zweitweise überlastet ist (im obigen Beispiel werden die Wareneingänge auf einer Pufferfläche zwischengelagert und müssen für die endgültige Einlagerung mehrfach angefasst werden)
  • MUDA bedeutet Verschwendung im engeren Sinne und ist das Ergebnis von Mura und Muri. Hier unterscheidet das System in Wertschöpfung (= keine Verschwendung), Verschwendung und „im Moment noch notwendige Verschwendung“.

Die permanente Reduktion dieser Verschwendungen ist eines der sehr sinnvollen „guiding principles“ für die tägliche Arbeit in den Operations. Egal ob Feuerwehr-Aktion oder großer Prozesswurf, die Verschwendung sollte immer minimal sein. Die Verschwendung lässt sich wiederum in sieben Arten (z.B. unnötige Bewegungen, Wartezeit, Bestände) untergliedern, die das Suchen nach ihr natürlich sehr vereinfacht. Dazu wiederum in einem Folgeartikel mehr.

Verstehen heißt handeln. – Taiichi Ohno, Erfinder von Kanban

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