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Schlagwort: Social Commerce

  • Startup Friday: Die Verbindung von Social, Commerce und Content am Beispiel von Fab.com

    Die Verbindung von Social, Commerce und Content könnte eine Erfolgsformel für E-Commerce Geschäftsmodelle werden. Fab.com beweist dies mit seinem Wachstum und seiner Sichtbarkeit bei Kunden und Investoren.

    Social: Mehr als 50% der Kunden kommen über Empfehlung von Stammkunden oder Soziale Netzwerke. Fab.com veröffentlichte folgende Zahlen nach dem Cyber Monday:

    • 50% der Umsätze von 1,1 Millionen Dollar kamen über soziale Vernetzung
    • Die Hälfte davon über Facebook; die andere Hälfte über Twitter und „Members get Members“-E-Mails.
    • 20% weitere Sales wurden über die mobilen Apps für iPhone, iPad und Android generiert

    Die gefühlte Verknappung durch daily deals und den limitierten Zugang über Club Shopping-Mechanismen verstärken die Mund-zu-Mund-Propaganda. Fab incentiviert die Empfehlung von weiteren Nutzern zusätzlich.

    Social, Commerce und Content bei Fab.com

    Commerce: Fab.com möchte das Amazon für Design werden. Co-Founder Bradford Shellhammer bringt mit seiner beruflichen Historie das richtige Händchen für coole Design-Musthaves mit. Fab verkauft Design-Artikel über alle Preislagen und in einer Breite über Fashion, Home Products, Outdoor bis hin zu Spielzeug. Damit unterstreicht Fab.com seinen Category Killer – Anspruch.

    Content: Fab.com sieht sich als Kurator für Design-Produkte, die bei den Kunden ein Lächeln hervorrufen. Sie sorgen über das Live-Shopping Format für tägliche Abwechslung. Mit magazinartigen Input bieten sie auch Inspiration ohne konkrete Verkaufsabsicht. Dazu passend: Zu jedem Produkt wird eine Geschichte erzählt; über die Designer, den Herstellungsprozess oder das Material.

    Die Philosophie der Verbindung von Social Commerce mit Content wird in dem folgenden Video deutlich:

    Abschließend einige Fakten zur Traction von Fab.com und empfehlenswerte Artikel zur Verbindung von Social Commerce und Content:

    • 200.000 Dollar Umsatz pro Tag
    • 1,3 Millionen Mitglieder, 300.000 neue Mitglieder / Monat (Stand Dezember 2011)
    • 200.000 Nutzer der Mobile Apps
    • 500.000 verkaufte Artikel seit Go-Live
    • In November 2011 wurden 100.000 Orders abgewickelt
    • Die neue Finanzierungsrunde brachte 40 Millionen VC bei einer 200 Millionen Dollar Bewertung ein (die Runde zuvor belief sich auf 8 Millionen bei 25 Millionen Bewertung)

    Der Founder Jason Goldberg kommuniziert in seinem Blog sehr offen die Philosophie und KPIs von Fab.com, der VC plaudert auch offen über die Zahlen.

  • Krisenwarnradar notwendig für Retailer und Versandhändler

    Mehrere Frühindikatoren deuten belastbar auf eine Transformation bestehender Branchen (z.B. TV, Musik und Verlage / Zeitungen) und sich entwickelnder Branchen (z.B. E-Commerce –> Social Commerce) hin. Ein Frühindikator für die Transformation des TV ist die Studie „German Entertainment and Media Outlook 2010 – 2014″ von PwC (diskutiert wird diese u.a. beim FAZ-Netzökonom). Ein Frühindikator für eine Segmentierung des ehemals homogenen Online-Kundenverhaltens in Online-Einsteiger und Power-User, die stärker Social Commerce Elemente fordern, ist die „ACTA Studie“ vom Allensbacher Institut (diskutiert wird diese z.B. im Shopbetreiber-Interview mit Jochen Krisch).

    In meinen Diskussionen mit Vertretern von klassischen Versendern und Retailern ist häufig zu erkennen, dass diese strukturellen Marktverschiebungen nur unzureichend gesehen werden. Stattdessen wird hitzig über einzelne Hypes (z.B. iPad und Apps) diskutiert und mit Verweis auf diese eine Neuausrichtung des Unternehmens auf die Endkunden-Beziehung und den Online-Handel nach dem Motto „das ist doch alles nur Hype“ abgetan.

    Quelle: istockphoto.com/BITTER

    Kein Krisenwarnradar vorhanden

    Mir geht es darum, dass anscheinend keine ausreichenden Methoden zur Risiko- und Krisenfrüherkennung in diesen Unternehmen vorhanden sind. Die Frühwarnindikatoren für einen strukturellen Wandel im Markt existieren, diese werden bei Otto & Co offenbar nicht in ein strukturiertes und integriertes Informations-, Beobachtungs- und Kontrollsystem eingebunden. Dadurch könnten latente Risiken aufgedeckt, unternehmensweit kommuniziert (!) und entsprechende Massnahmen zur Schadensvermeidung oder -eingrenzung eingeleitet werden.

    Theorie der Schwachen Signale

    Als Leitlinie für einen solchen Krisenwarnradar sei den handelnden Personen bei Otto, Metro usw. die Theorie der „Schwachen Signale“ von ANSOFF empfohlen. Nach dieser Theorie kündigen sich Diskontinuitäten bereits im Vorfeld in Form von „Schwachen Signalen“ an. Diese Signale sind Frühwarnindikatoren und ihnen kommt eine besondere Bedeutung zur vorlaufenden Risiko- und Krisenerkennung zu. Durch sie kann es gelingen, die Entscheider für fehlerhafte Entwicklungen zu sensibilisieren.

    Krisen gehen Hand in Hand mit Verhaltensrisiken

    Dabei ist zwischen Risiko- und Krisensituationen zu unterscheiden: Risiken sind den Krisen vorgelagert. Daher sind eventuell Teile der etablierten Versender und Retailer (noch) in einer Risikosituation. Paart sich allerdings in dieser das Managementhandeln mit Ignoranz oder Fehlverhalten, entsteht eine Krise. Krisen sind somit immer mit Verhaltensrisiken verbunden.

    Umsetzung des Krisenwarnradars

    Der Krisenwarnradar selber ist dann die visualisierte Darstellung aller analysierten Frühwarnindikatoren, geordnet nach ihrer Krisenrelevanz und nach ihrer Beeinflussbarkeit.

    Der Krisenwarnradar erfasst die von außen auf das Unternehmen zukommenden Bedrohungen (z.B. Regulierung) getrennt von den eher selbst zu verantwortenden strategischen Risiken (z.B. mangelnde Kompetenz im Wettbewerb). Der Krisenwarnradar verbindet diese Bedrohungen mit den eigenen Kompetenzen und der Finanz- und Liquiditätssicht. Mangelnde Kompetenz im Markt kann nur durch „fresh money“ korrigiert werden – daher ist es elementar die Finanzperspektive fest verdrahtet in den Krisenwarnradar zu integrieren.

    Es gilt die Faustformel:

    Fehlende Kompetenzen
    + riskantes Managementhandeln
    + plötzlich auftretende externe Bedrohungen (z.B. Finanzkrise)
    = Liquiditätskrise

    Einige – nicht alle – Retailer und klassische Versender erfüllen bereits mindestens zwei dieser Variablen (z.B. Karstadt).

  • Stufen zum Erfolg im Social Media Commerce

    Weg zum Erfolg im Social Web

    One needs

    • an audience
    • something to sell that audience and
    • a market for selling those things

    Simon St. Laurent (O’Reilly)

    Connect with fans (CwF)

    + Reason to Buy (RtB)

    = Business Model ($)

    Schöne Formel von Mike Masnick (Techdirt)

    Aus diesen beiden möglichen Wegen zum Erfolg im Social Web ergibt sich eine zentrale Frage: Wie baue ich eine Audience / Fans auf?

    Inhalte-Erstellung -> Inhalte-Angebot -> Inhalte Rezeption -> Fans / Audience -> Geld

    (dagegen sah die traditionelle Kette so aus: Inhalte-Erstellung -> Inhalte-Angebot -> Geld -> Inhalte-Rezeption -> Fans / Audience). Heute müssen die Inhalte erst durch andere erkannt, verwurstet, zitiert, weiterempfohlen (Retweetet) etc. werden. Dadurch baut sich eine Fangemeinde auf, die man dann auch versuchen kann zu Geld zu machen.

    So, nun haben wir ein Publikum – jetzt brauchen wir „something to sell that audience“ (= RtB):

    Nach Kevin Kelly geht es darum Unkopierbares zu verkaufen. Er hat acht Kategorien identifiziert, die auch künftig knapp und damit vermarktbar sind:

    • Auffindbarkeit
    • Authentizität
    • Geschwindigkeit
    • Interpretation
    • Patronage
    • Personalisierung
    • Verkörperung
    • Zugang

    Wunderbare Definition zu diesen acht Werten von Mr. Kelly himself:

    Diese acht Dinge sind ganz buchstäblich besser als kostenlos. Acht unkopierbare Werte, die ich als “Generative” bezeichnen will. Ein “generativer” Wert ist eine Eigenschaft oder ein Attribut, das generiert werden muss, also herangezogen, kultiviert, gehegt. Ein Generativ kann nicht kopiert, geklont, gefaked, vervielfältigt, gefälscht oder nachgemacht werden. Es wird auf eigene Weise generiert, vor Ort und über längere Zeit. In der digitalen Welt fügen generative Eigenschaften kostenlosen Kopien Wert hinzu – dadurch lassen sie sich verkaufen.

    Auffindbarkeit

    Aggregatoren teilen den einzelnen Werken die Aufmerksamkeit der Nutzer zu. Aus einem Ozean von Wissen, Werken etc. wählen sie bestimmte aus, verfeinern sie und verbreiten sie dadurch. „Auch andere Vermittler, wie Kritiker und Rezensenten lenken die Aufmerksamkeit. Fans greifen auf diesen vielschichtigen Auffindbarkeitsapparat zurück, um aus den Myriaden von Werken das Wertvolle herauszufinden. Es steckt Geld darin, Talente zu entdecken (mittelbar auch für die Urheber).“

    Beispiele: Amazon, Netflix, iStockPhoto

    Authentizität

    „Grafische Reproduktionen, etwa Fotografien oder Lithographien, tragen oft einen Künstlerstempel, eine Art Signatur, die Authentizität behauptet, so dass einen höherer Preis für die Kopie verlangt werden kann.“

    Geschwindigkeit

    Um der erste zu sein, muss man oft für dasselbe Produkt einen höheren Preis zahlen.

    Beispiele: Film-Premieren, Gebundene Bücher, Beta-Zugänge

    Interpretation

    Darauf basieren alle OpenSource-Unternehmen: Die Kopie der Software ist kostenlos aber erst durch Support und Anleitung wird die Software wertvoll.

    Beispiel: dynamicbooks

    Patronage

    Das Publikum zahlt, weil es sich gut anfühlt zu zahlen und sie so ihren Idolen / Stars etwas Gutes tun.

    Beispiel: Radiohead, techdirt

    Personalisierung

    „Personalisierung ist zutiefst generativ, weil sie wiederholungsintensiv und zeitaufwendig ist. Die Personalisierung, die sich in einer Beziehung niederschlägt, ist unkopierbar. Im Marketing nennt man dies “Stickiness” – “Haftkraft”. Denn es bedeutet, dass beide Parteien diesem generativen Vorteil verhaftet sind (sich darin einbringen) und deshalb ungern die Beziehung abbrechen, um anderswo neu anzuknüpfen.“

    Beispiel: personera.com, paperc.de

    Zugang

    „Viele Leute, und ich selbst gehöre dazu, wären vollauf glücklich, wenn andere sich um unsere “Besitztümer” kümmern würden, und wir sie lediglich abonnierten.“

    Beispiel: Safari Books online von O’Reilly

    Verkörperung

    Musik ist kostenlos, der Konzertmitschnitt nicht. Das Buch ist kostenlos – die Lesung nicht.

    Beispiel: Gary Vaynerchuk, Bloomybury Academic, Berlin Academic

    Noch mehr Beispiele rund um diese Thesen finden sich in dieser lesenswerten Präsentation von Leander Wattig.