Kategorie: Lean Operations

  • Was ist Operational Excellence im E-Commerce? 

    Was ist Operational Excellence (Opex) im E-Commerce? Diese Frage stellen sich heute viele Entscheidungsträger. Die Antwort ist jedoch nicht immer eindeutig.

    In diesem Blogbeitrag werden wir erörtern, was Operational Excellence im E-Commerce bedeutet. Wir werden auch auf die Grundsätze eingehen, die dem Konzept der operativen Exzellenz zugrunde liegen, und Dir einige Beispiele dafür geben, wie sie in der Praxis angewendet werden kann.

    Abschließend geben wir Dir einige Empfehlungen, wie Du in Deinem Unternehmen mit Operational Excellence beginnen kannst. Fangen wir also an!

    Was ist Operational Excellence (OpEx) und warum sollte Dich das interessieren?

    Operational Excellence ist wie Change Management ein Begriff, der oft verwendet, aber nur selten definiert wird. Im Allgemeinen lässt er sich als die kontinuierliche Verbesserung von Prozessen, IT-Systemen und Organisationsstrukturen beschreiben, um die Effizienz und Effektivität zu steigern.

    Opex baut auf einer Unternehmensstrategie auf und bricht diese in Kompetenzen und Systeme für Kernprozesse-Exzellenz herunter.

    Operational Excellence ist eine Kernfähigkeit für ein leistungsfähiges Digital-Unternehmen

    Im sehr lesenswerten Leitfaden für Operational Excellence durch Lean Management steht:

    „Operational Excellence ist die Fähigkeit (Capability), die die Wertschöpfungskette kontinuierlich auf mehr Effizienz und Effektivität trimmt. Unternehmensphilosophien wie Lean Management und Methoden wie Six Sigma, Total-Quality-Management, Total Productive Maintenance, agile Methoden werden dafür kombiniert und mit digitalen Werkzeugen erweitert auf die Prozesse und konkrete Unternehmenssituation angewendet.“

    Beyond E-Commerce GmbH

    Operative Exzellenz ist ein ständiges Streben nach Perfektion in den Kernprozessen. Sie ist ein Zusammenspiel von Prozessen, IT-Systemen und Organisation und ist für Unternehmen unerlässlich, um langfristig erfolgreich zu sein. Bei der Umsetzung von Operational Excellence sollten sich die Entscheidungsträger auf das Ziel der kontinuierlichen Prozessverbesserung konzentrieren (z.B. Lean Logistics).

    Kernfrage und Zielsetzung Operational Excellence im E-Commerce
    Kernfrage der Operational Excellence (OPEX) im E-Commerce Unternehmen

    Es gibt eine Kombination von drei Prinzipien, die die Grundlage für operative Exzellenz bilden

    • Das erste Prinzip ist die Kundenorientierung & Kundenfokus. Das bedeutet, dass die Bedürfnisse des Kunden im Mittelpunkt des Unternehmens stehen sollten (z.B. Aufbau 360-Grad-Kundensicht: Zielsetzung ist es, alle Kontakte des Kunden mit dem Unternehmen aufzuzeichnen und so zu verarbeiten, dass eine Rundum-Sicht auf die Bedürfnisse des Kunden möglich ist. Dabei werden Daten aus verschiedenen Systemen verknüpft, um die 360 Grad Sicht auf den Kunden zu ermöglichen) 

    • Die kontinuierliche Verbesserung ist das zweite Prinzip: die Prozesse werden immer besser und effizienter (z.B. Einführung von 5S und anderer Verbesserungsmethoden aus dem Lean Management Werkzeugkasten, Conversion Rate Optimierung)

    • Das dritte Prinzip ist die Befähigung der Mitarbeiter. Das bedeutet, dass die Mitarbeiter die Befugnis und die Verantwortung erhalten sollten, Prozesse selbstständig zu verbessern und Kunden zufriedenzustellen (z.B. Customer Care Agents haben die Befugnis, den Kunden Rabatte oder Gutscheine anzubieten, um zu verhindern, dass die Kunden nach einem negativen Erlebnis nicht mehr wiederkaufen).

    Welche Vorteile bringt Operational Excellence im E-Commerce mit sich?

    Operative Exzellenz im E-Commerce hat viele Vorteile: verbesserte Effizienz, eine höhere Kundenzufriedenheit und geringere Kosten.

    Qualitätsverbesserung und höhere Produktivität

    Die Fähigkeit zu operativer Exzellenz hilft bei der Rationalisierung der Geschäftsprozesse. Wenn Prozesse optimiert und gestrafft werden, führt dies zu effizienteren Strukturen. Das bedeutet, dass das Unternehmen mehr Aufträge in der gleichen Zeit oder mit weniger Ressourcen bearbeiten kann (KPI: Erhöhung Durchsatz, Reduktion Durchlaufzeit in Logistik)

    Steigerung der Customer Satisfaction

    Das Hauptziel von Operational Excellence besteht darin, einen Mehrwert für den Geschäftsprozess zu schaffen, der dem Unternehmen hilft, seine Vision und Mission zu erreichen. OPEX stellt sicher, dass jeder Prozess im Unternehmen einen Mehrwert schafft und die Bedürfnisse der Kunden erfüllt.

    Wenn die Abläufe reibungslos und effizient sind, sind die Kunden zufriedener mit ihren Erfahrungen. Das kann zu treueren Kunden und sogar zu Weiterempfehlungen an Freunde und Familienmitglieder führen (KPI: Steigerung Net Promoter Score, Customer Lifetime Value CLV)

    Geringere Kosten: Vermeidung von Verschwendung

    Operational Excellence hilft, unnötige Schritte im Geschäftsprozess zu eliminieren, die die Gesamtproduktivität beeinträchtigen. Dazu gehört auch die Identifizierung und Beseitigung von Verschwendung. So können Organisationen erfolgreich sein und ihre Ziele nachhaltig erreichen. Und wenn der Kundenservice verbessert wird, können Unternehmen oft Geld sparen, indem sie die Zahl der Retouren oder Beschwerden reduzieren (KPI: Reduktion der Reklamations- und Stornoquote; Reduktion der Retourenquote)

    Das Management konzentriert sich auf Geschäftswachstum, nicht auf das Löschen von Bränden

    In einem Betrieb, der Operational Excellence erreicht hat, ist ein Eingreifen des Managements nur noch selten nötig (Organisational Excellence durch Coaching statt Mikromanagement). Die Mitarbeiter, die direkt im Value Stream arbeiten, werden nicht nur in der Lage sein, das Produkt zum Kunden zu bringen, sondern auch Probleme im Fluss zu erkennen, bevor sie auftreten, und sie mit Hilfe vorher festgelegter Lean Methoden selbst zu beheben.

    Wie kannst Du in Deinem E-Commerce-Geschäft Operationale Excellence erreichen? (Methoden & Tools)

    Es gibt viele Methoden, die eingesetzt werden können, um operative Exzellenz im E-Commerce zu erreichen. Einige dieser Methoden sind Prozessverbesserung, Datenanalyse, Mitarbeiterbefähigung und Kundenorientierung.

    Die Prozessverbesserung ist der Eckpfeiler der operativen Exzellenz. Dabei geht es darum, Verschwendung in Geschäftsprozessen zu erkennen und zu beseitigen, um sie effizienter zu machen. Die Datenanalyse kann helfen, Verbesserungsmöglichkeiten und Trends im Kundenverhalten zu erkennen. Die Befähigung der Mitarbeiter/innen ermöglicht ihnen, Prozesse eigenständig zu verbessern. Und die Kundenorientierung stellt sicher, dass alle Prozesse die Bedürfnisse der Kunden erfüllen.

    Der Weg zur operativen Exzellenz beginnt mit der Reduzierung von Verschwendung (und damit von Kosten). Das fängt an, wenn ein Kunde eine Bestellung aufgibt, und geht über die Lagerlogistik bis hin zur endgültigen Lieferung. Du musst Bereiche finden, in denen Du unnötige Ausgaben reduzieren oder ganz abschaffen kannst. Wenn Du Deine eigenen Produkte herstellst, kannst Du Waste reduzieren, indem Du die Kosten für Rohstoffe senkst, das Produktdesign verfeinerst oder die Produktverpackung überdenkst. 

    Aber für den Online-Handel ist der größte Liquiditätskiller: Dead Inventory. Dieser Bestand, der sich nur langsam umschlägt, treibt die Lagerhaltungskosten in die Höhe, ohne Dir Geld zu bringen. Außerdem bindet er Kapital, das besser für andere Initiativen genutzt werden könnte. 

    Um tote Bestände zu vermeiden (und diese Bestandsverschwendung zu reduzieren), musst Du die Nachfrage besser vorhersagen. Auf diese Weise kannst Du Deinen Bestand richtig auffüllen und musst Dir keine Sorgen über zu hohe Bestände machen, weil Du nur das bestellst, was sich auch tatsächlich verkauft (und so mehr Geld auf den Konten Deines Unternehmens bleibt). 

    Werkzeuge wie Lean Management, Six Sigma und Kanban können ebenfalls hilfreich sein, um betriebliche Spitzenleistungen zu erreichen.

    Lean Management ist eine Methode zur Verbesserung der Effizienz durch die Reduzierung von Verschwendung. Der perfekte Startpunkt für eine schnelle Anwendung von Lean Management ist die 5S Methode.

    Six Sigma ist eine Methode zur Verbesserung der Qualität durch die Beseitigung von Fehlern.

    Und Kanban ist ein System zur Steuerung von Arbeitsabläufen mithilfe von visuellen Karten oder Tafeln.

    Wie hat sich operative Exzellenz im Laufe der Jahre verändert und wohin wird sie sich in Zukunft entwickeln?

    Vor nicht allzu langer Zeit war der Begriff „Operational Excellence“ ein Synonym für die Fertigung. Schließlich waren es die Arbeiter am Fließband, die dafür verantwortlich waren, dass die Produkte den Qualitätsstandards entsprachen und pünktlich geliefert wurden.

    Mit der zunehmenden Vernetzung der Welt hat sich die Definition von Operational Excellence jedoch auf eine Vielzahl von Unternehmen und Branchen ausgeweitet. Heute geht es bei operativer Exzellenz um mehr als nur um die Herstellung; es geht darum, den Kunden an jedem Berührungspunkt ein hervorragendes Erlebnis zu bieten. Operative Exzellenz wird auch in Zukunft ein wesentlicher Bestandteil jedes erfolgreichen Unternehmens sein.

    Operational Excellence als Fähigkeit eines Unternehmens, mit Unsicherheit und Veränderungen proaktiv umzugehen

    Operative Exzellenz ist jedoch nicht statisch – sie entwickelt sich ständig weiter, da Unternehmen danach streben, neue und bessere Wege im Wettbewerb zu finden.

    In der Vergangenheit ging es bei operativer Exzellenz zum Beispiel oft um Standardisierung und Rationalisierung (Kostenreduzierung) – um die Schaffung von wiederholbaren Prozessen, die so schnell und billig wie möglich durchgeführt werden können.

    Heute geht es bei betrieblicher Exzellenz aber auch um Flexibilität und Anpassung. In einer globalisierten Wirtschaft erwarten die Kunden zunehmend, dass die Unternehmen ihnen ein individuelles Erlebnis bieten, und das erfordert eine andere Art von betrieblicher Exzellenz.

  • Lean Logistics: 5 Methoden für schlanke Prozesse in der Lieferkette

    Lean Logistics ist die Anwendung von Lean-Management-Prinzipien zur Verbesserung der Leistung von Lieferketten. Lean Logistics identifiziert und eliminiert nicht wertschöpfende Aktivitäten, um die Geschwindigkeit des Warenflusses zu verbessern und die Kosten zu senken.

    Bei schlanker Logistik geht es darum, Verschwendung zu reduzieren und die Qualität zu verbessern. Mit Lean Logistik lassen sich logistische Prozesse in allen Branchen verschlanken, nicht nur bei produzierenden Unternehmen.  

    Für alle Supply Chain Manager, die ihre Logistik verschlanken wollen, gibt dieser Artikel einen erprobten Ansatz an die Hand. So werden die richtigen Veränderungen zum richtigen Zeitpunkt vorgenommen und können strukturiert und standardisiert umgesetzt werden, um Lean Management einfacher, schneller und nachhaltiger im Unternehmen zu verankern. Ein Lean Management Seminar kann bei der Anwendung helfen. Durch die richtige Lean Management Beratung bringen Lean-Experten die Lean Methoden direkt vor Ort und schnell in die Wirksamkeit.  

    Als Nächstes werden fünf geeignete Methoden zur Implementierung von Lean Logistics vorgestellt. 

    Lean Logistics: Was ist das?

    Der Begriff “Lean” bedeutet „Verschwendung in der Produktion vermeiden“, indem z.B. Durchlauf- und Lieferzeiten reduziert werden. Das Konzept wurde in den 1970er-Jahren vom Ingenieur der Toyota Motor Corporation, Taiichi Ohno, entwickelt.

    Lean Management entwickelte sich zu einem weithin akzeptierten Standard für Industrieunternehmen. Lean Management lässt sich auch auf Lean IT anwenden. Was bedeutet das für die Logistik & Supply Chain Management?

    In der Logistik ändern sich Kundenanforderungen wie in anderen Branchen immer schneller. Durch schlanke Prozesse können Unternehmen auf diese Anforderungen flexibler reagieren. Die Logistikprozesse müssen eine kontinuierliche Versorgung von Produktion und Kunden sicherstellen: Just in Time. Lean Logistics verbindet und koordiniert Wertschöpfungsprozesse eines Unternehmens optimal.   

    Lean Logistik basiert auf der Idee, dass jeder Prozess verbessert werden kann, indem unnötige Schritte entfernt und Stärken neu kombiniert werden.

    Die wirtschaftliche Bedeutung der Verbesserung der logistischen Prozesse zur Erreichung eines schlanken Unternehmens ist enorm: Während die Logistikkosten in der Industrie bei 5–15 % des Umsatzes liegen, erreichen sie im Handel sogar eine Höhe von 15 bis über 25 % des Umsatzes (Gudehus T, Lean Logistik, 2010: springerprofessional.de).

    Es gibt mehrere Lean-Methoden & Werkzeuge, mit denen Lean Logistik in jeder Supply Chain implementiert werden kann. Dieser Artikel gibt Informationen zu einer praxistauglichen Methodik zur Umsetzung schlanker Logistik und den dafür notwendigen Change Prozess.

    1. Fokus auf die Lean-Prinzipien eines schlanken Unternehmens

    Die Prinzipien des Lean Managements in Produktion, Verwaltung & Logistik: 

    • Kundenorientierung: Den Wertstrom der Logistik erkennen 
    • Prozessorientierung: Die Prozess-Schritte erkennen und verbessern, die den Wertstrom maximieren
    • Flussorientierung: Pull-Strategien, um Vorlauf- und Wartepuffer reduzieren, Verschwendung (Muda) erkennen und kontinuierlich eliminieren, Lagerbestände reduzieren, Einsatz von Technologie     
    • Streben nach Perfektion im Supply Chain Management: Kontinuierlichen Verbesserungsprozess etablieren (Kaizen), Leistung messen durch Shopfloor-Management

    2. Kundennutzen identifizieren: Wertstromanalyse für Supply Chain Management

    Was ist der Wertstrom? Er lässt sich unter den Aktivitäten zusammenfassen, die für den Kunden wichtig sind, weil ihm dort Nutzen entsteht. Nur die Aktivitäten sind wertvoll, für die der Kunde bereit wäre zu zahlen. Value Stream Mapping (VSM) ist ein Ansatz zur Analyse von Prozessen, indem der Material- und Informationsfluss durch sie betrachtet wird.

    Eine Ist-Aufnahme des Wertstroms wird durch einen Rundgang im Unternehmen direkt am Ort des Geschehens durchgeführt. Die Analyse der Situation erfolgt flussaufwärts und beginnt beim Kunden, da so die Prozesse aus Kundensicht betrachtet werden (Line Back Planungsprinzip). Die Darstellung erfolgt jedoch flussabwärts. Es werden einfache Symbole für die Materialströme verwendet und mit den für die Analyse relevanten Merkmalen wie Bearbeitungszeit und Rüstzeit kombiniert. Verschwendung wird in der Praxis anhand der tatsächlichen Wertschöpfungskette identifiziert.

    Darauf aufbauend wird ein Soll-Wertstrom entwickelt. Um einen verschwendungsfreien Prozess zu erhalten, ist es wichtig, in der ersten Phase die Bereiche Rhythmus, Fluss und Kontrolle systematisch abzuarbeiten. Ist die Entwicklung eines Wertstroms abgeschlossen, wird dieser mithilfe eines Aktionsplans umgesetzt.

    3. Verschwendung (Muda) durch Lean Logistik eliminieren

    Um Verschwendung zu eliminieren, müssen diese in den aktuellen Logistikprozessen identifiziert werden. Die Vermeidung von unnötigen Tätigkeiten in jedem Bereich ist das Herzstück der Lean Production und der Transformation zu Lean Management. 

    Beispielsweise können in der Logistik mehrere Arten von Ressourcenverschwendung anfallen, darunter:

    • Unnötiger Lagerbestand, der zu längeren Durchlaufzeiten führt (Inventar / Überbestand) 
    • Unnötiger Transport und schlechte Organisation  
    • Defekte / Ausschuss
    • Überproduktion (z.B. Verpackung: Verpackung, die nicht ausreichend gegen Beschädigungen schützt oder zu viel Verpackungsmaterialien) 
    • Wartezeiten, übermäßige Vorlaufzeiten
    • Wegezeiten / Bewegung
    Lean Logistics - 7 Arten der Verschwendung
    Quelle: Lean Logistics – 7 Arten der Verschwendung

    Diese Logistik-Herausforderungen können mit Lean-Methoden & Werkzeugen eliminiert werden:

    • Einführung Just-in-Time-Produktion und Milk run 
    • 5S um Sauberkeit und Ordnung im Lager zu etablieren (Aussortieren, jedes Ding hat seinen Platz, Sauberkeit am Arbeitsplatz herstellen, Standardisierung der neuen Regeln durch den Supply Chain Manager)
    • Poka Yoke (Mechanismus, um Fehler zu vermeiden. Poka bedeutet übersetzt unbeabsichtigter Fehler und Yoke verhindern, erkennen oder vorbeugen)
    • Praxis des Kanban (Durch die Visualisierung mit dem Kanban-Board wird leicht ersichtlich, wer Unterstützung benötigt, weil sich Aufgaben ansammeln) 
    • Ganzheitliche Betrachtung von Produktion & Logistik sowie Einführung Pull-Prinzip in allen Bereichen

    Anwendungsfall Grundlagen der Lean Logistics im Handelsunternehmen: 

    Bodenmarkierungen helfen, die Effizienz schlanker Prozesse zu verbessern. In der Logistik markieren sie etwa Lagerplätze, steuern die spätere Materialversorgung oder verwalten Lagerbestände. Sie sind ein wichtiger Bestandteil des Lean Managements, weil sie helfen, Prozesse fließend und transparent zu halten.

    4. Lagerbestand reduzieren: Pull-Prinzip des Lean-Managements

    Bestandsreduzierung im Bereich der Supply Chain ist eine der gängigsten Methoden von Lean Logistics. Durch die Eliminierung unnötiger Bestände steigt die Effizienz. Unternehmen sollten mittels Supply-Chain-Management zunächst ermitteln, welche Artikel sie wo auf Lager haben. Danach wird bestimmt, ob der Artikel in der eigenen Logistik gelagert werden muss oder nicht. Wenn ein Artikel nicht gelagert werden muss, wird er aus dem Lager entfernt.

    Auch die Verwendung von Barcodes zur Bestandsverfolgung sollte in Betracht gezogen werden. Barcodes ermöglichen es Unternehmen, leicht zu sehen, welche Produkte verfügbar sind und wo sie sich befinden (Materialströme in Logistik). Einige Firmen nutzen Softwareprogramme für Inventory Management. Solche Programme können Lagerbestände automatisch aktualisieren und Ein- und Auslagerungen optimieren. Nach der Lean-Philosophie haben sich Pull-Methoden zur Bestandsminimierung bewährt. 

    Die Pull-Strategie konzentriert sich hauptsächlich auf Verbraucher, die das Produkt kaufen sollen, funktioniert gleichermaßen für Produkte, die über den Einzelhandel verkauft werden. Sie ist also nachfrageorientiert. Produktions- und Logistikprozesse werden erst angestoßen, wenn ein Kunde etwas bestellt. Dies schont den Einsatz von Ressourcen. 

    Der Einsatz von Technologie ist eine weitere Möglichkeit, eine schlanke Logistik zu implementieren. Mit den richtigen Tools können Aufgaben automatisiert und der gesamte Arbeitsablauf verbessert werden. Die Materialfluss-Fördertechnik verbessert die Lagerhaltung. Förderbänder verwendet werden, um Waren zwischen verschiedenen Bereichen innerhalb von Lagern zu bewegen. Dies trägt dazu bei, den Arbeitsaufwand für den Transport von Waren im Lager zu minimieren, z. B. bei der Beladung von Fahrzeugen mit gepackten Paketen.

    5. Shopfloor Management der Logistik Chain

    Leistungsmessung ist die Messung der Ergebnisse einer Aktivität. Herausforderung des Lean Logistics Managers: Die Supply Chain und logistische Leistung kontinuierlich zu verbessern, sodass sie Teil der Alltagskultur des Unternehmens werden.

    Shopfloor bedeutet im Deutschen so viel wie „Hallenboden“, „Werkstatt“ oder „Werkhalle“. Es ist der Ort der Wertschöpfung. Shopfloor Management bezeichnet die Steuerung des Logistik-Qualitätsprozesses durch Manager, die am Ort des Geschehens (also dem Shopfloor) anwesend sind. Die Verbesserung der Prozesse direkt am Arbeitsplatz der Mitarbeiter ist das Ziel des Lean Managements (Quelle: Forecam, Shopfloor Management Definition, 2021).

    Fazit: Der Kunde im Fokus mit Lean Logistics

    Lean Logistics basiert auf der Prämisse, dass alle Geschäftsprozesse in der Logistik mit dem Ziel gestaltet werden sollten, Mehrwert für den Kunden zu schaffen. Der Ansatz des Lean Managements betont die kontinuierliche Verbesserung und konzentriert sich auf die Vermeidung von Verschwendung. Lean Management verbessert die Qualität & Flexibilität, senkt die Kosten, steigert die Produktivität und schafft so letztlich mehr Wert für die Kunden.

  • Lean Management vs Scrum als Leitprinzip für E-Commerce Operations

    In einer Operations-Funktion habe ich immer die Herausforderung auf der einen Seite spannende Optimierungen vorantreiben zu können, die das Potential haben, die Wertschöpfungsketten von links auf rechts zu krempeln und dem eigenen Online-Shop einen gehörigen Sprung nach vorne zu verschaffen (z.B. Automatisierungs-/Fördertechnik im Lager zu nutzen,  etc.) … Auf der andere Seite wird man permanent überrollt mit „Feuerwehr-Aktionen“, die dringend gelöst werden müssen, z.B. Paletten mit versandfertigen Orders ohne Begleitpapiere für den Spediteur, Absturz der ACD Anlage im Customer Care etc.

    Um in einem solchen Arbeitsalltag die Effektivität („die Richtigen Dinge machen“) und vor allem die Effizienz („die Dinge richtig machen“) für sich selber und das Ops-Team zu gewährleisten, versagen die häufigsten Management Paradigmen. Selbst mit modernen Tools wie OKRs sind zwar die Overall Ziele klar, aber die tägliche Effizienz leidet doch stark unter dem ständigen Wechsel zwischen kurzfristigen „Feuerlöschen“ und geplanten Arbeiten an den Quartalszielen. Ich jedenfalls habe es noch nie geschafft am Morgen einfach meine Tagesziele zu planen und diese 1:1 umzusetzen, denn irgendwas kommt immer dazwischen. Auch gängige Tipps wie feste E-Mail Zeiten sind natürlich in Operations kaum möglich.

    Mir fehlt bisher ein Guiding Principle, in Form einer übergreifenden Philosophie, die man sowohl für die Löschung der täglichen Brände einsetzen kann, als auch für die geplante Arbeit an längerfristigen Zielen.

    Scrum ist doch die Lösung für alles, oder? 

    Um es kurz zu machen: Scrum ist NICHT die richtige Methode, wenn mehrere dieser Faktoren für Ihr Team zutreffen (wie bei mir in den von mir gemanagten Einheiten):

    • zu große Teams (i.d.R. mehr als 7-9 Leute)
    • Einzelkämpfertum gewöhnt
    • Kompetenzen sind nicht ausreichend vorhanden: Verantwortungskultur, Selbstorganisation, alle Kenntnisse liegen im Team vor

    Gerade letzteres ist in meinem Operations Engagements in Startups häufig das Problem: unterschiedliche Motivationen und Erfahrungen, z.B. Werkstudenten als Teil des Teams.

    Muda, Mura und Muri als Ausweg

    Im Mittelpunkt des Lean Managements in Form des Toyota Produktionssystems (TPS) steht die Vermeidung von Verschwendungen. Das TPS basiert zur Beseitigung dieser Verschwendungen auf Grundsätzen und Prinzipien. Durch das Eliminieren der Verschwendungen wird kontinuierlich die Durchlaufzeit der Produktion gesenkt. TPS lässt sich auch hervorragend in anderen Bereichen einsetzen, z.B. Lean Logistics.

    Lean unterscheidet drei Verlustarten:

    • MURA bedeutet nicht ausgeglichen, nicht standardisiert (Beispiel: Wareneingang leidet unter extremen Spitzen, z.B. Montag kommen 20 LKW, Mittwoch nur noch 2)
    • MURI bedeutet, dass ein Prozessschritt zweitweise überlastet ist (im obigen Beispiel werden die Wareneingänge auf einer Pufferfläche zwischengelagert und müssen für die endgültige Einlagerung mehrfach angefasst werden)
    • MUDA bedeutet Verschwendung im engeren Sinne und ist das Ergebnis von Mura und Muri. Hier unterscheidet das System in Wertschöpfung (= keine Verschwendung), Verschwendung und „im Moment noch notwendige Verschwendung“.

    Die permanente Reduktion dieser Verschwendungen ist eines der sehr sinnvollen „guiding principles“ für die tägliche Arbeit in den Operations. Egal ob Feuerwehr-Aktion oder großer Prozesswurf, die Verschwendung sollte immer minimal sein. Die Verschwendung lässt sich wiederum in sieben Arten (z.B. unnötige Bewegungen, Wartezeit, Bestände) untergliedern, die das Suchen nach ihr natürlich sehr vereinfacht. Dazu wiederum in einem Folgeartikel mehr.

    Verstehen heißt handeln. – Taiichi Ohno, Erfinder von Kanban

    (Foto via)

  • Lean Management in E-Commerce Operations

    Jedes Unternehmen sollte das Ziel haben, die Prozesse mit den eigenen Mitarbeitern während der täglichen Arbeit zu optimieren. Auch finden sich in den meisten Leitlinien der Unternehmen Worte wie „permanente Optimierung“, „schlanke Abläufe“ etc. Trotzdem ist der tatsächliche Arbeitsalltag gerade in E-Commerce Operations Einheiten zum Großteil von Troubleshooting und kaum von kontinuierlicher Prozessverbesserung geprägt.

    Lean denken 

    Der Wille, die Prozesse im Lager und Customer Care in regelmäßigen Zyklen auf Verschwendung hin zu überprüfen und ggf. anzupassen, ist „lean denken“. Die Philosophie dahinter findet sich in Schriften zum Toyota Production System oder allgemeinen Lean Management. Um Lean denken zu fördern, ist es wichtig, die Lean Philosophie aus den oben genannten Arbeiten möglichst konkret zu extrahieren:

    „Wenn ich schnell und sauber arbeite und darauf achte, dass nichts für die Katz‘ ist, dann habe ich ein gutes Auskommen.“ (Mari Furukawa-Caspary in ihrem exzellenten Buch Lean auf gut Deutsch)

    In einem „Lean Unternehmen“ sind ALLE Beteiligten von diesem Satz überzeugt und denken damit lean. Die Kunst der Umsetzung ist nun, dass jeder einzelne Mitarbeiter an jeder Stelle im Unternehmen dieses Prinzip lebt und in seiner täglichen Arbeit umsetzt.

    Was heisst Lean konkret für die Operations in einem E-Commerce Unternehmen?

    Die Operations auch und gerade in einem Handelsunternehmen sollte man nicht mit denselben Prinzipien steuern wie die Ein- und Verkauf der Waren. Der Gewinn des Online-Shops entsteht dadurch, dass besonders gute Ware zu einem möglichst niedrigen Preis eingekauft und zu einem hohen Preis verkauft wird. Ein Händler kann die eingekaufte Ware nicht mehr grundlegend verändern.

    In den Umsetzungsbereichen wie Operations ist es aber wesentlich „das Auskommen“ zu haben, d.h. hier muss man mit den Ressourcen, die einem zur Verfügung stehen, auskommen. Die Preisobergrenze wird dabei vom Kunden definiert, dieser wählt rational aus und wechselt rasch die Einkaufsstätten (gerade online). In den Operations muss man sich darauf konzentrieren, innerhalb der vom Kunden gesetzten Grenzen immer besser Werkzeuge und Material so einzusetzen, dass man einen maximalen Wert schafft.

    „Die Umkehr die im Lean Management vollzogen wird ist die, dass der Mensch auch innerhalb der industriell organisierten Operations wieder sein Handwerk und das Handwerkszeug – Material und Werkzeuge – beherrschen soll.“ (etwas frei zitiert aus dem immer noch sehr lesenswerten Buch Lean auf gut Deutsch)

    Mensch, höre auf Systeme & Tools zu bedienen, beherrsche sie!

    In E-Commerce Operations muss man viel mehr als bisher das Zusammenspiel der Dinge ZWISCHEN Ware kommt rein & wird durch Kunden entgegengenommen, ZWISCHEN Kunde ruft an und legt wieder auf etc. meistern. Deswegen ist richtig verstandenes Lean Management auch viel mehr „selber machen“, d.h. es ist gegen die ständigen Outsourcing-Rufe von Fulfillment & Co. Nicht umsonst nennen sich in Japan solche Unternehmen, die ein schlankes Produktionssystem implementiert haben, Monozurki-Unternehmen (=“Dinge-machendes-Unternehmen“).

    In E-Commerce Ops geht es also darum nicht nur einfach Umsetzungsdienstleister über Dashboards Richtung Kosten und Leistung zu trimmen, sondern zu verstehen wie Payment, Customer Care und Lean Logistics funktionieren, was wie etwas treibt und verändert etc. – ein Handwerker alter Schule in einem neuen Geschäftsfeld zu sein…. (ich glaube es braucht noch etwas mehr Text und andere Beispiele um das greifbarer zu machen; ich werde vielleicht noch den einen oder anderen Artikel zu dem Thema folgen lassen)….

  • Der virale Faktor im E-Commerce

    Der (laienhafte) Traum des viralen Marketings ist: Mit Null-Investment die Massen für das eigene Angebot im Netz begeistern. Häufig wird in Business Cases und – Plänen als Trafficbringer ein Treiber „virale Kampagne“ hinterlegt und fälschlicherweise angenommen, dass sich diese Viralität relativ unproblematisch als Add-On zu einem klassischen E-Commerce-Konzept realisieren lässt.

    Viralität muss aber in der DNA des Unternehmens / der Marke / der Plattform und den Produkten fest verdrahtet sein (= einprogrammierte Viralität)

    Diese Verdrahtung mit dem bestehenden Geschäftsmodell lässt sich in unterschiedlichen Reifegraden darstellen:

    1. Höchster Reifegrad: Plattform / Produkt so entwickeln, dass die Nutzer sie alleine dadurch verbreiten, dass sie sie nutzen (z.B. Hotmail-Fußzeile).  Auch Paper.li besitzt diesen höchten Grad der eingebauten Viralität.
    2. Mittlerer Reifegrad: Die Nutzer der Plattform / des Produkts wollen aus Eigennutz, dass andere User ebenfalls Plattform / Produkt nutzen (z.B. Skype, Social Networks). Durch das Weiterempfehlen an andere Nutzer wird Plattform / Produkt für mich als Empfehlenden Nützlicher.
    3. Niedrigster Reifegrad: Das Produkt ist mit Abstand besser als alle anderen Produkte am Markt und die Nutzer möchten ihren Freunden und Bekannten etwas Gutes tun, in dem sie dieses Produkt weiterempfehlen (z.B. Google).

    Unabhängig von dem Reifegrad geht es auch beim viralen Faktor um eine Emotionalisierung im E-Commerce: Nutzer glücklich machen und dadurch das Weiterempfehlungspotenzial kontinuierlich optimieren.

    Dialog pflanzt sich fort

    Den viralen Faktor im E-Commerce begünstigt der Dialog mit den Nutzern und Kunden auf der Plattform bzw. zu dem Produkt. Dazu muss man als Shop-Betreiber den Enthusiasmus der Kunden für Plattform / Produkt pflegen und entwickeln. Über „Social Media“, d.h. Blogs, Twitter & Co wird der einzelnen E-Commerce Betreiber in die Lage versetzt das „Tante Emma“-Prinzip zu skalieren: mit > 1.000 Menschen kommunikativ in Kontakt sein, einen persönlichen Draht aufbauen, ein gegenseitiges „Kennen“ Leuten zu hören, auf sie eingehen, sie Ernst nehmen. Durch Blogs & Co lässt sich Beziehungspflege skalieren.

    TOP-3-Quellen für belastbares Know-How zum viralen Faktor im E-Commerce:

    1. Video von Marin Oetting auf Live-Shopping-Days 2010 zum Thema „Der virale Faktor“.
    2. Blog von Martin Oetting: ConnectedMarketing.de (daher jetzt auch in der Blogroll aufgenommen).
    3. TOP-3-Bücher: Viral Loop, Ripple Effect und Anatomy of Buzz.