Im E-Commerce gelernte Kundenerwartungen als Treiber für den Stationärhandel

Der stationäre Einzelhandel funktionierte bisher vor allem durch das Angebot von Wahlmöglichkeiten bei den Kunden: Bei Aldi finden sich die günstigsten Preise, bei Kaufhof die größte Auswahl und bei einem Gucci-Flagshipstore ein überragender Kundenservice. Das Geschäftsmodell gedieh vor allem dann besonders gut, wenn der Einzelhändler eine dieser Sichtachsen (Preis, Sortimentsbreite-/tiefe, Service) besonders forcierte und sich in der Kundenwahrnehmung als führend auf dieser Achse darstellte.

Niemand geht z.B. zum Aldi und erwartet dort ein breites Sortiment und exzellenten Service, aber die Kunden erwarten die günstigsten Preise. Dagegen zahlen die Kunden im KaDeWe gerne einen Preisaufschlag, um Marken und Produkte zu finden, die sich sonst kaum in deutschen Läden präsentieren. Soweit so gut, nun das heutige Problem: Die Kunden ändern sich, mehr und mehr Kunden geben sich damit nicht mehr zufrieden und wollen alles aus einer Hand. Gelernt haben sie diese Anspruchshaltung online bei Amazon & Co.

Die Kunden weigern sich die vermeintlich in Stein gemeisselten Abgrenzungen zwischen „Top Preis vs. breiter Auswahl vs. guter Beratung“ zu akzeptieren. Gelernt haben sie diese neue Erwartungshaltung vor allem online, d.h. im E-Commerce und verstärkt im Social Commerce. Angeführt durch Amazon hat es der E-Commerce geschafft die Erwartungshaltung der Konsumenten neu zu definieren. Diese sind durch Amazon daran gewöhnt, dass es nicht nötig ist ins Gewerbegebiet zu fahren, um bei miserablen Serviceniveau niedrige Preise zu bekommen. Die neuen Kunden bekommen diese Top-Preise in ihr Wohnzimmer geliefert, beraten durch tausende andere Nutzer und der bestellte Artikel ist als Prime-Kunde auch noch mit kostenfreiem Overnight-Express am nächsten Morgen da. Dieser Trend wird durch Amazon Marketplace noch verschärft: Ein Unterbieten der Amazon-Preise durch Dritte ist nicht nur gewünscht, sondern Amazon verpflichtet Marketplace-Händler sogar dazu die günstigsten Preise anzubieten.

Um diesen Herausforderungen gewachsen zu sein, muss der stationäre Einzelhandel auch die ungeschriebenen Gesetze des eigenen Geschäftsmodells hinterfragen, z.B.:

  • Eine Einzelhandelskette, die sich vor allem durch überragenden Service und breites Sortiment differenziert, könnte das Abwandern von Kunden zu preisführenden Online-Wettbewerbern verhindern durch das Einführen von preisaggressiven Eigenmarken, die Kunden in Einstiegslagen abholen. Decathlon ist best practice in dieser Strategie.
  • Elektronikhändler können ihre starken Einkaufsbeziehungen zu Herstellern nutzen, um besonders innovative Technologien, die bei anderen (Online-)Händlern kaum verfügbar sind, früher (und idealerweise exklusiv) einzuführen und sich so dem harten Preisvergleich zu entziehen. Best Buy verfolgt erfolgreich diese Strategie, z.B. mit der Einführung von Google TV in den USA.

Business Model Explosion

In der innovativen Speerspitze des E-Commerce explodiert aktuell die Bandbreite der Business Models. Insbesondere durch die Neuausrichtung des Commerce-Gedankens hin zu mehr Social Commerce. Die neuen Business Models fokussieren sich darauf online besser zu unterhalten, zu begeistern und zu inspirieren. Dadurch kann das vermeintlich ungeschriebene Gesetz des E-Commerce „Im Internet wird nicht geshoppt, sondern gezielt gekauft“ transformiert werden. Wesentliche Schwerpunkte in der Bandbreite der Business Models sind:

  • Woot / Live-Shopping / „one day – one deal – mit Betonung auf Deal, d.h. Verknappung, zeitliche Limitierung, knackiger Preis und Zielgruppen-affine Präsentation der Produkte“
  • Vente Privee / Club-Shopping / „Mix aus großen Marken, kleinen Preisen und Zeitdruck – garniert mit einer Prise vermeintlicher Exklusivität“
  • Groupon / Couponing / „Gutscheine für Friseure und Fitnessstudios – mit dem besonderen Hebel der nicht eingelösten Gutscheine und dem Nachteil des großen Anteils Muskelarbeit zum Aufbau des Geschäftsmodells“
  • QVC / Teleshopping / „Verkaufen über den Gartenzaun – man glaubt es kaum. Aber Mutti findet Glööckler wirklich vertrauenswürdig und kauft deswegen besonders viel und mit gutem Gefühl“
  • Swoopo / Preisdynamos / „Auktionen mit Gebotskosten erzeugen Mund-zu-Mund-Propaganda“
  • MyMuesli / Mass Customization / „Produkte zu 100% an den individuellen Bedürfnissen des Kunden ausrichten und Kunden in die Wertschöpfung einbeziehen“
  • Threadless / Crowdsourcing bzw. Open Innovation / „Auslagerung der wertschöpfenden Tätigkeiten an die Community – und diese sind begeisterte Designer und Verkäufer; kurz: 100% nutzergetrieben“
  • Dawanda / Neue Marktplatzkonzepte / „z.B. für handgemachte Unikate – mit dem besonderen Fokus auf Frauen als Online-Zielgruppe“
  • MyFab / Innovation im Geschäftssystem / „Kaufmännisch lukrative Vorabbestellungen kombiniert mit Innovation im Produktionsprozess – sozusagen die Prinzipien der Teekampagne online transformiert“

Diese Explosion der Geschäftsmodelle ist Stand heute nur schwer zu überschauen und die Komplexität wird durch viel „Window dressing“ der Startups und Investoren stark erhöht. Es gibt leider keinen mir bekannten Ansatz, die neuen Entwicklungen im E-Commerce zu strukturieren. Dazu gehört auch eine einheitliche Sprache (Notation) um Business Models zu modellieren und zu strukturieren. Das Denken in Business Models und das Weiterentwickeln ebensolcher ist die große Chance dieser spannenden Zeit.