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Mehrere Frühindikatoren deuten belastbar auf eine Transformation bestehender Branchen (z.B. TV, Musik und Verlage / Zeitungen) und sich entwickelnder Branchen (z.B. E-Commerce –> Social Commerce) hin. Ein Frühindikator für die Transformation des TV ist die Studie „German Entertainment and Media Outlook 2010 – 2014“ von PwC (diskutiert wird diese u.a. beim FAZ-Netzökonom). Ein Frühindikator für eine Segmentierung des ehemals homogenen Online-Kundenverhaltens in Online-Einsteiger und Power-User, die stärker Social Commerce Elemente fordern, ist die „ACTA Studie“ vom Allensbacher Institut (diskutiert wird diese z.B. im Shopbetreiber-Interview mit Jochen Krisch).

In meinen Diskussionen mit Vertretern von klassischen Versendern und Retailern ist häufig zu erkennen, dass diese strukturellen Marktverschiebungen nur unzureichend gesehen werden. Stattdessen wird hitzig über einzelne Hypes (z.B. iPad und Apps) diskutiert und mit Verweis auf diese eine Neuausrichtung des Unternehmens auf die Endkunden-Beziehung und den Online-Handel nach dem Motto „das ist doch alles nur Hype“ abgetan.

Quelle: istockphoto.com/BITTER

Kein Krisenwarnradar vorhanden

Mir geht es darum, dass anscheinend keine ausreichenden Methoden zur Risiko- und Krisenfrüherkennung in diesen Unternehmen vorhanden sind. Die Frühwarnindikatoren für einen strukturellen Wandel im Markt existieren, diese werden bei Otto & Co offenbar nicht in ein strukturiertes und integriertes Informations-, Beobachtungs- und Kontrollsystem eingebunden. Dadurch könnten latente Risiken aufgedeckt, unternehmensweit kommuniziert (!) und entsprechende Massnahmen zur Schadensvermeidung oder -eingrenzung eingeleitet werden.

Theorie der Schwachen Signale

Als Leitlinie für einen solchen Krisenwarnradar sei den handelnden Personen bei Otto, Metro usw. die Theorie der „Schwachen Signale“ von ANSOFF empfohlen. Nach dieser Theorie kündigen sich Diskontinuitäten bereits im Vorfeld in Form von „Schwachen Signalen“ an. Diese Signale sind Frühwarnindikatoren und ihnen kommt eine besondere Bedeutung zur vorlaufenden Risiko- und Krisenerkennung zu. Durch sie kann es gelingen, die Entscheider für fehlerhafte Entwicklungen zu sensibilisieren.

Krisen gehen Hand in Hand mit Verhaltensrisiken

Dabei ist zwischen Risiko- und Krisensituationen zu unterscheiden: Risiken sind den Krisen vorgelagert. Daher sind eventuell Teile der etablierten Versender und Retailer (noch) in einer Risikosituation. Paart sich allerdings in dieser das Managementhandeln mit Ignoranz oder Fehlverhalten, entsteht eine Krise. Krisen sind somit immer mit Verhaltensrisiken verbunden.

Umsetzung des Krisenwarnradars

Der Krisenwarnradar selber ist dann die visualisierte Darstellung aller analysierten Frühwarnindikatoren, geordnet nach ihrer Krisenrelevanz und nach ihrer Beeinflussbarkeit.

Der Krisenwarnradar erfasst die von außen auf das Unternehmen zukommenden Bedrohungen (z.B. Regulierung) getrennt von den eher selbst zu verantwortenden strategischen Risiken (z.B. mangelnde Kompetenz im Wettbewerb). Der Krisenwarnradar verbindet diese Bedrohungen mit den eigenen Kompetenzen und der Finanz- und Liquiditätssicht. Mangelnde Kompetenz im Markt kann nur durch „fresh money“ korrigiert werden – daher ist es elementar die Finanzperspektive fest verdrahtet in den Krisenwarnradar zu integrieren.

Es gilt die Faustformel:

Fehlende Kompetenzen
+ riskantes Managementhandeln
+ plötzlich auftretende externe Bedrohungen (z.B. Finanzkrise)
= Liquiditätskrise

Einige – nicht alle – Retailer und klassische Versender erfüllen bereits mindestens zwei dieser Variablen (z.B. Karstadt).