Welche Faktoren machen Startups erfolgreich?

Im Sinne des stärker evidenzbasierten Managements im E-Commerce steht diese Studie, auf die ich via dem immer lesenswerten Blog von Steve Blank aufmerksam geworden bin. 90% aller Startups scheitern seiner Meinung nach aufgrund mangelnder interner Performance und weniger durch zu scharfen Wettbewerbsdruck. Das Startup Genome Project versucht diese Erfolgs- und Misserfolgsfaktoren über emprische Analysen zu identifizieren. Der gewählte Ansatz lässt sich hier nachvollziehen.

Ein Ansatz wie der des Startup Genome Projects ist meiner Meinung nach überfällig. Die meisten Gründer wissen nicht auf welche Strategien und Erfolgsfaktoren sie sich beim Aufbau ihres Startups fokussieren sollen. Es strömen eine Vielzahl von Ratschlägen auf sie ein, die häufig in sich widersprüchlich sind.

Key Topics: Startup Lifecycle – types of startups – Get the right mentors  

Ein Startup durchläuft sechs Reifegrade in seiner Entwicklung. Für jeden dieser Reifegrade des Startup Lifecycle lassen sich Meilensteine und Schwellwerte vorab definieren (z.B. Anzahl der Mitarbeiter, Höhe des Fundings etc.). Es lassen sich vier Arten von Startups klassifizieren. Jedem dieser types of startups lassen sich Markterfolgswahrscheinlichkeiten zuordnen. Weniger erfolgsrelevant ist eine mögliche angebotene Management-Unterstützung durch den Investor, vielmehr ist es entscheidend die richtigen Mentoren als Sparringspartner zu gewinnen. Das Lernen von Best Practices und die Fähigkeit eine Feedbackkultur vom Markt und den Kunden zu etablieren sind ebenfalls entscheidende Parameter.   

Für jeden der gerne einen Deep-Dive in die Ergebnisse machen möchte, dem sei der Startup Genome Report ans Herz gelegt.

Zalando – Number Crunching II

Zalando gehört auch in 2011 zu den Top-Gesprächsthemen im E-Commerce. Einige Zahlen, Daten und Fakten zu Zalando hatten wir bereits in unserem ersten Teil zusammengetragen. Durch die Berichte und Präsentationen zu Marktplatzplänen sowie Werbekampagnen und Case Studies von Partnern finden sich mittlerweile neue Zahlen am Markt, die wir im Folgenden zusammenfassen wollen.

  • 700 Marken und 60.000 Artikel ständig im Angebot auf Zalando
  • Jeden Monat 7 Mio Besucher (ich gehe davon aus, dass damit unique visitors gemeint sind) –> daraus kann sich jeder mit den üblichen Metriken einen Monats- und Jahresumsatz ausrechnen (Schätzungen gerne in den Kommentaren teilen)
  • In Q1/2011 mehr als 500 Millionen Seitenaufrufe
  • Zalando betreibt Länder-Shops in Deutschland, Österreich, den Niederlanden und Frankreich, seit März 2011 auch in Italien und UK
  • 95% aller der Kunden, die sich für das Retournieren entscheiden, tun dies innerhalb der ersten drei Wochen (bei 100 Tage Rückgaberecht)
  • Server-Anzahl liegt im „hohen zweistelligen Bereich“
  • Das back end / ERP läuft auf einer Oracle-Dataguard Konfiguration
  • Und last but not least: Mindestens 150 Mitarbeiter werden mit Smartphone-Mobilfunkverträgen versorgt.

Zusätzliche Zahlen und Schätzungen finden sich übrigens in diesem recht lesenswerten Artikel bei Kassenzone.

Stimmung der Business Angels auf Allzeit-Hoch

Die Stimmung der privaten Wagniskapitalgeber erreicht ein neues Allzeit-Hoch. Das vom Business Angels Netzwerk Deutschland (BAND) gemeinsam mit der WHU und RWTH Aachen erhobene „Business Angels Panel“ ist ein guter Indikator für die Entwicklung der Venture-Capital-Szene in Deutschland. Während der Wirtschaftskrise nutzten die Angels die Möglichkeit sich mit günstigen Bewertungen bei Startups zu beteiligen. Auf der Welle des Aufschwungs hoffen sie nun auf gute Verkaufserlöse. 

Das Volumen einzelner Deals allerdings sank. Die Business Angels zeigen sich somit bei aktuellen Investments wieder deutlich sparsamer als im Vorquartal.

Weiterführende Links zum Business Angels Panel:

Im E-Commerce gelernte Kundenerwartungen als Treiber für den Stationärhandel

Der stationäre Einzelhandel funktionierte bisher vor allem durch das Angebot von Wahlmöglichkeiten bei den Kunden: Bei Aldi finden sich die günstigsten Preise, bei Kaufhof die größte Auswahl und bei einem Gucci-Flagshipstore ein überragender Kundenservice. Das Geschäftsmodell gedieh vor allem dann besonders gut, wenn der Einzelhändler eine dieser Sichtachsen (Preis, Sortimentsbreite-/tiefe, Service) besonders forcierte und sich in der Kundenwahrnehmung als führend auf dieser Achse darstellte.

Niemand geht z.B. zum Aldi und erwartet dort ein breites Sortiment und exzellenten Service, aber die Kunden erwarten die günstigsten Preise. Dagegen zahlen die Kunden im KaDeWe gerne einen Preisaufschlag, um Marken und Produkte zu finden, die sich sonst kaum in deutschen Läden präsentieren. Soweit so gut, nun das heutige Problem: Die Kunden ändern sich, mehr und mehr Kunden geben sich damit nicht mehr zufrieden und wollen alles aus einer Hand. Gelernt haben sie diese Anspruchshaltung online bei Amazon & Co.

Die Kunden weigern sich die vermeintlich in Stein gemeisselten Abgrenzungen zwischen „Top Preis vs. breiter Auswahl vs. guter Beratung“ zu akzeptieren. Gelernt haben sie diese neue Erwartungshaltung vor allem online, d.h. im E-Commerce und verstärkt im Social Commerce. Angeführt durch Amazon hat es der E-Commerce geschafft die Erwartungshaltung der Konsumenten neu zu definieren. Diese sind durch Amazon daran gewöhnt, dass es nicht nötig ist ins Gewerbegebiet zu fahren, um bei miserablen Serviceniveau niedrige Preise zu bekommen. Die neuen Kunden bekommen diese Top-Preise in ihr Wohnzimmer geliefert, beraten durch tausende andere Nutzer und der bestellte Artikel ist als Prime-Kunde auch noch mit kostenfreiem Overnight-Express am nächsten Morgen da. Dieser Trend wird durch Amazon Marketplace noch verschärft: Ein Unterbieten der Amazon-Preise durch Dritte ist nicht nur gewünscht, sondern Amazon verpflichtet Marketplace-Händler sogar dazu die günstigsten Preise anzubieten.

Um diesen Herausforderungen gewachsen zu sein, muss der stationäre Einzelhandel auch die ungeschriebenen Gesetze des eigenen Geschäftsmodells hinterfragen, z.B.:

  • Eine Einzelhandelskette, die sich vor allem durch überragenden Service und breites Sortiment differenziert, könnte das Abwandern von Kunden zu preisführenden Online-Wettbewerbern verhindern durch das Einführen von preisaggressiven Eigenmarken, die Kunden in Einstiegslagen abholen. Decathlon ist best practice in dieser Strategie.
  • Elektronikhändler können ihre starken Einkaufsbeziehungen zu Herstellern nutzen, um besonders innovative Technologien, die bei anderen (Online-)Händlern kaum verfügbar sind, früher (und idealerweise exklusiv) einzuführen und sich so dem harten Preisvergleich zu entziehen. Best Buy verfolgt erfolgreich diese Strategie, z.B. mit der Einführung von Google TV in den USA.

Business Model Explosion

In der innovativen Speerspitze des E-Commerce explodiert aktuell die Bandbreite der Business Models. Insbesondere durch die Neuausrichtung des Commerce-Gedankens hin zu mehr Social Commerce. Die neuen Business Models fokussieren sich darauf online besser zu unterhalten, zu begeistern und zu inspirieren. Dadurch kann das vermeintlich ungeschriebene Gesetz des E-Commerce „Im Internet wird nicht geshoppt, sondern gezielt gekauft“ transformiert werden. Wesentliche Schwerpunkte in der Bandbreite der Business Models sind:

  • Woot / Live-Shopping / „one day – one deal – mit Betonung auf Deal, d.h. Verknappung, zeitliche Limitierung, knackiger Preis und Zielgruppen-affine Präsentation der Produkte“
  • Vente Privee / Club-Shopping / „Mix aus großen Marken, kleinen Preisen und Zeitdruck – garniert mit einer Prise vermeintlicher Exklusivität“
  • Groupon / Couponing / „Gutscheine für Friseure und Fitnessstudios – mit dem besonderen Hebel der nicht eingelösten Gutscheine und dem Nachteil des großen Anteils Muskelarbeit zum Aufbau des Geschäftsmodells“
  • QVC / Teleshopping / „Verkaufen über den Gartenzaun – man glaubt es kaum. Aber Mutti findet Glööckler wirklich vertrauenswürdig und kauft deswegen besonders viel und mit gutem Gefühl“
  • Swoopo / Preisdynamos / „Auktionen mit Gebotskosten erzeugen Mund-zu-Mund-Propaganda“
  • MyMuesli / Mass Customization / „Produkte zu 100% an den individuellen Bedürfnissen des Kunden ausrichten und Kunden in die Wertschöpfung einbeziehen“
  • Threadless / Crowdsourcing bzw. Open Innovation / „Auslagerung der wertschöpfenden Tätigkeiten an die Community – und diese sind begeisterte Designer und Verkäufer; kurz: 100% nutzergetrieben“
  • Dawanda / Neue Marktplatzkonzepte / „z.B. für handgemachte Unikate – mit dem besonderen Fokus auf Frauen als Online-Zielgruppe“
  • MyFab / Innovation im Geschäftssystem / „Kaufmännisch lukrative Vorabbestellungen kombiniert mit Innovation im Produktionsprozess – sozusagen die Prinzipien der Teekampagne online transformiert“

Diese Explosion der Geschäftsmodelle ist Stand heute nur schwer zu überschauen und die Komplexität wird durch viel „Window dressing“ der Startups und Investoren stark erhöht. Es gibt leider keinen mir bekannten Ansatz, die neuen Entwicklungen im E-Commerce zu strukturieren. Dazu gehört auch eine einheitliche Sprache (Notation) um Business Models zu modellieren und zu strukturieren. Das Denken in Business Models und das Weiterentwickeln ebensolcher ist die große Chance dieser spannenden Zeit.

McKinsey kommt – jetzt auch in die E-Commerce Beratung

Passend zum Theaterstück „McKinsey kommt“ agieren bei einigen der großen Themen im E-Commerce und MCR in letzter Zeit immer öfters die großen Strategieberatungen: Bei Media-Saturn und DHL MeinPaket.de die McKinsey-Truppe, bei angelsächsischen Multichannel-Retailern die Javelin Group und bei der Dohle Handelsgruppe ist Accenture aktiv.

Diese Art der umsetzungsnahen Beratung ist eher untypisch für die großen Strategieberater; zeigt aber auch sehr gut den Strukturwandel, den die Berater-Branche gerade erlebt. Accenture Deutschlandchef bringt diesen im Handelsblatt auf den Punkt:

„Alle klassischen Strategieberater wollen raus aus der Strategieecke“

Auch der Branchenprimus McKinsey versucht mit stärker umsetzungsorientierten Themen wie E-Commerce bei den Vorständen zu punkten. Dazu hat die Unternehmensberatung das „McKinsey Capability Center“ eröffnet, in dem Fach- und Führungskräfte im Digitalen Marketing geschult werden. Laut FAZ bauten die Teilnehmer dabei für einen Weinhändler den Online-Shop auf und spielten anhand dessen die wesentlichen Strategie- und Operationsentscheidungen durch. Daneben kann der Mandant via McKinsey Solutions eine Analyse erhalten wie sich die Reputation des Unternehmens in sozialen Netzwerken verändert. Die Vorstellung des E-Commerce Benchmarking-Tools OMEX gemeinsam mit Google z.B. auf dem Europäischen Handelskongress zeigt, dass McKinsey auch den Weg in die E-Commerce-Beratung vorbereitet.

Accenture profiliert sich mit einer der wenigen ernstzunehmenden Studien zum Multi-Channel-Retailing. Gemeinsam mit der GfK kommt Accenture zu den Schluss, dass Multi Channel Kunden „wertvoller“ als Einkanal-Kunden sind. Bestbuy macht mit Multichannel-Kunden bis zu 95% mehr Umsatz bei 80% mehr Marge. Diese Studie gibt auch einen wertvollen Hinweis auf eines der „Hidden Champions Sortimente im E-Commerce“: die Kinderkleidung, bei der fast 150 Prozent Wachstum in den nächsten Jahren prognostiziert wird. Vom inhaltlichen Reifegrad macht die Accenture Vorgehensweise für Multichannel Commerce den komplettesten Eindruck, schließlich beschäftigt Accenture sich schon seit mehreren Jahren mit dem Thema.

Die Javelin Group wiederum punktet mit ihrem praktischen Know-How rund um Best Practices im Multi-Channel-Retailing in UK und USA. Benchmarks wie John Lewis oder Nordstrom zeigen wie man mit intelligenten und nützlichen MCR-Features bis zu 10% des Gesamtumsatzes online generieren und für das Gesamtunternehmen mehr Wachstum erzeugen kann.

Amazon – X-Mas Number Crunching

Meine Zahlen zum Jahresende: Amazon hat mit schöner Regelmässigkeit auch dieses Jahr die Top-Verkaufszahlen fürs Weihnachtsgeschäft 2010 veröffentlicht. Die folgenden Zahlen beziehen sich übrigens ausschließlich auf den deutschen Ableger Amazon.DE:

  • Spitzentag bei Amazon.de war der 13. Dezember 2010: 2,1 Millionen Artikel bestellt, d.h. mehr als 24 Artikel pro Sekunde
  • Der verkaufsstärkste Tag in 2009 erreichte nur 1,7 Millionen Artikel (somit Steigerung zum Vorjahr um satte 19%)
  • Topseller 2010: DVD „Eclipse – Biss zum Abendrot“
  • Logistikseitig war der 20. Dezember der härteste Tag: An diesem Tag verließen über 1,4 Millionen Artikel in 374 LKWs die Logistikstandorte in Leipzig und Bad Hersfeld

Die Weihnachts-Topseller in allen Kategorien und weitere spannende Zahlen finden sich bei InternetWorldBusiness.

Verkauf von Takko – Online-Shop auf Eis?

Mit dem Verkauf des Textildiscounters Takko von Advent an Apax Partners ist einer der größten Trade-Sales 2010 abgeschlossen worden. Der Preis liegt bei 1,3 Milliarden Euro. Finanzinvestoren reichen Takko nunmehr zum dritten Mal an Kollegen weiter (Advent kaufte 2007 für rund 800 Mio Euro von Permira). Der Trade-Sale kommt doch etwas überraschend, da im Rahmen des Dual-Track-Verfahrens neben dem Verkauf auch ein Börsengang vorbereitet wurde, und bei IPOs in der Regel höhere Bewertungen erzielt werden können. Auf der anderen Seite analysiert die FTD treffend, dass Finanzinvestoren den Komplettverkauf bevorzugen und bei der aktuellen Börsenlage  können sie nur 50% der Anteile platzieren. Ähnliche Überlegungen gingen wohl auch dem Verkauf von Payback an AMEX voraus.

Takko hat in Deutschland ca. 1.400 Filialen und setzt ca. 1 Milliarde Euro um. Takko konkurriert mit kik, Ernstings Family und NKD (die ich wiederum beim Ausrollen eines Online-Shops beraten durfte). Apax sieht bei Takko noch Flächenproduktivitätsreserven und Wachstumspotenzial – auch und gerade im E-Commerce!  Mit dem Store-Konzept 1982 attackiert Takko direkt H&M und Zara – mit preisaggressiven Basic-Teilen. Der Takko-Deal scheint somit die Speerspitze einer Renaissance der M&A-Deals zu sein.

Durch den Eigentümerwechsel müssen Takko-Kunden wohl noch weiter auf einen Takko-Online-Shop warten (hier gab es ursprünglich einige Gerüchte). Via Fabeau.

Der virale Faktor im E-Commerce

Der (laienhafte) Traum des viralen Marketings ist: Mit Null-Investment die Massen für das eigene Angebot im Netz begeistern. Häufig wird in Business Cases und – Plänen als Trafficbringer ein Treiber „virale Kampagne“ hinterlegt und fälschlicherweise angenommen, dass sich diese Viralität relativ unproblematisch als Add-On zu einem klassischen E-Commerce-Konzept realisieren lässt.

Viralität muss aber in der DNA des Unternehmens / der Marke / der Plattform und den Produkten fest verdrahtet sein (= einprogrammierte Viralität)

Diese Verdrahtung mit dem bestehenden Geschäftsmodell lässt sich in unterschiedlichen Reifegraden darstellen:

  1. Höchster Reifegrad: Plattform / Produkt so entwickeln, dass die Nutzer sie alleine dadurch verbreiten, dass sie sie nutzen (z.B. Hotmail-Fußzeile).  Auch Paper.li besitzt diesen höchten Grad der eingebauten Viralität.
  2. Mittlerer Reifegrad: Die Nutzer der Plattform / des Produkts wollen aus Eigennutz, dass andere User ebenfalls Plattform / Produkt nutzen (z.B. Skype, Social Networks). Durch das Weiterempfehlen an andere Nutzer wird Plattform / Produkt für mich als Empfehlenden Nützlicher.
  3. Niedrigster Reifegrad: Das Produkt ist mit Abstand besser als alle anderen Produkte am Markt und die Nutzer möchten ihren Freunden und Bekannten etwas Gutes tun, in dem sie dieses Produkt weiterempfehlen (z.B. Google).

Unabhängig von dem Reifegrad geht es auch beim viralen Faktor um eine Emotionalisierung im E-Commerce: Nutzer glücklich machen und dadurch das Weiterempfehlungspotenzial kontinuierlich optimieren.

Dialog pflanzt sich fort

Den viralen Faktor im E-Commerce begünstigt der Dialog mit den Nutzern und Kunden auf der Plattform bzw. zu dem Produkt. Dazu muss man als Shop-Betreiber den Enthusiasmus der Kunden für Plattform / Produkt pflegen und entwickeln. Über „Social Media“, d.h. Blogs, Twitter & Co wird der einzelnen E-Commerce Betreiber in die Lage versetzt das „Tante Emma“-Prinzip zu skalieren: mit > 1.000 Menschen kommunikativ in Kontakt sein, einen persönlichen Draht aufbauen, ein gegenseitiges „Kennen“ Leuten zu hören, auf sie eingehen, sie Ernst nehmen. Durch Blogs & Co lässt sich Beziehungspflege skalieren.

TOP-3-Quellen für belastbares Know-How zum viralen Faktor im E-Commerce:

  1. Video von Marin Oetting auf Live-Shopping-Days 2010 zum Thema „Der virale Faktor“.
  2. Blog von Martin Oetting: ConnectedMarketing.de (daher jetzt auch in der Blogroll aufgenommen).
  3. TOP-3-Bücher: Viral Loop, Ripple Effect und Anatomy of Buzz.

Teleshopping und E-Commerce – Branchen-Herausforderung 2011

Die Online-Shops der Teleshopping-Unternehmen in den USA generieren einen Umsatzanteil von fast 40%. Spätestens 2012 werden mehr als 50% online erlöst (laut Teleshopping-Experte Ingo Schnall). Und dabei ist dieses Potenzial noch nicht das Ende der Fahnenstange, wie nicht nur Ingo so zusammenfasst:

Noch ist es den Teleshoppern erst in Ansätzen gelungen, seine Erfolgsfaktoren aus dem TV auf die Webwelt zu übertragen. Zu wenig Emotion, zu wenig Event, zu wenig Interaktion mit dem Kunden.

Dabei ist das TV-Teleshopping genau dafür Vorreiter, was dem E-Commerce häufig noch so abgeht: das emotionale Verkaufen. Im TV wird in den Verkaufsshows wenig über die Eigenschaften des Produkts gesprochen, sondern es wird „geschwärmt, geträumt, Bedürfnisse geweckt“. Der Mensch macht das Gefühl – im TV. Die Moderatoren sind die Topseller und Umsatzbringer im Teleshopping, um sie wird heiss gekämpft.

Auch online versucht QVC & Co seine Erfolgsrezepte umzusetzen, z.B. durch das Aufbauen des dedizierten Online-Hosts Courtney Cason. In dem lesenswerten Artikel von Ingo Schnall wird deutlich, das aber gerade dieses Adaptieren des TV-Erfolgskonzepts in die Online-Welt nur bedingt funktioniert bzw. noch nicht mit dem nötigen Mut vorangetrieben wird.

Aufgrund dessen dass das Wachstum des TV-Teleshoppings – gerade in Deutschland – noch nicht ausgereizt ist und der E-Commerce-Impact erst vor der Entfaltung steht, ist der Teleshopping-Markt einer der spannendsten Märkte für 2011.

Trendreport 2011 – Emotionalisierung im E-Commerce

Eine der Herausforderungen 2011 im E-Commerce ist der Trend zu mehr Emotionalisierung. Im Kern geht es darum aus dem Bedarfsdecker-Medium Internet einen Bedarfswecker zu machen, der zu Impulskäufen verleitet.

Ein Trend der bereits mit Live- und Club-Shopping seit einigen Jahren an Fahrt aufnimmt und nun in Form von verfügbaren Online-Shop-Features auch von klassischen E-Commerce Playern übernommen wird.  Bei Live–Shops wie „one day – one deal“-Formaten (z.B. Woot) und Club-Ansätzen (z.B. Brands4Friends) stehen die limitierten Verkaufs-Aktionen im Vordergrund. Der Nutzer weiß häufig kaum im Vorfeld welche Aktionen laufen und wird über spielerische Elemente und eine gefühlte Verknappung des Angebots zu Spontankäufen verleitet. Solche emotionalen E-Commerce-Konzepte haben bisher vor allem die Power-Shopper im Internet adressiert. Dadurch dass mittlerweile viele dieser Features als Standardmodule in Shopsystemen verfügbar sind (z.B. die Magento Club-und Einladungsextension mit der bekannten Referenz Zalando Lounge), wird Emotionalisierung im Shop-Frontend auch die breite Masse von kleinen und mittleren Online-Shops noch stärker prägen. In diese Emotionalisierung im E-Commerce fallen auch solche „Features“ wie Blätterkataloge, In-Video-Shopping und Zoom-Serverlösungen.

Emotionalisierung als Ausweg aus der Preisfalle?

Spannend zu beobachten wird sein, wie diese Emotionalisierung im E-Commerce auch ohne Adressierung der Schnäppchenjäger-Mentalität der Nutzer erfolgreich umgesetzt werden kann. Denn daran kranken noch die meisten Live- und Club-Shopping-Konzepte: Diese funktionieren vor allem durch den (zumindest gefühlten!) deutlichen Preisvorteil gegenüber regulären Shops und Filial-Händlern. Ein Benchmark für die Verknüpfung der emotionalen Live-Shopping-Funktionalität mit exklusiven und hochpreisigen Produkten ist Charles & Marie (Soupe du Jour):

Begriffsverwirrung Multi-Channel-Retailing – Multichannel

In der aktuellen Blog-Diskussion zur dominanten Strategie für den Erfolg im E-Commerce wird glücklicherweise immer besser zwischen Multi-Channel-Retailing, Hybrid-Modellen und Pure-Play-Ansätzen unterschieden. In Beratungsalltag mit diversen Versendern, stationären Einzelhandelsketten, Online-Händlern und Medienunternehmen stößt man aber immer noch auf mangelnde Trennschärfe in der Definition der unterschiedlichen Betreibermodelle im E-Commerce.

A) Multi-Channel-Retailing / Multi-Channel-Handel (= Multichannel im engeren Sinne)

= Verzahnung von stationärem (!!) Offline-Kanal mit dem Online-Kanal, z.B. John Lewis oder ARGOS.

B) Hybrid-Modelle / „Mehrkanal-Händler“ (= Multichannel im weiteren Sinne)

= Verknüpfung von einem bestehenden Absatzkanal mit Distanzhandel, ursprünglich in Form des Katalogs; z.B. Neckermann in den Anfangsjahren, Club Bertelsmann. In der heutigen Zeit vor allem Verzahnung mit Online-Absatzkanal, z.B. Otto. Die meisten heutigen Hybrid-Modelle finden sich in der typischen Konstellation „Katalog-Versender goes Online“.

C) Online-Pure-Player

= These, dass in Wachstumsmärkten die Fokussierung auf den wachstumstreibenden Kanal entscheidend ist für den Erfolg, z.B. Amazon, Zalando.

Beim modernen Multi-Channel-Handel der ersten Kategorie (A) wird im höchsten Reifegrad der Online-Kanal als strategische Wachstumschance erkannt und zum gleichberechtigten Kanal ausgebaut. Diese vollwertig in das Stationärgeschäft (!) integrierten Multi-Channel-Business Models bei denen der Online-Kanal signifikante zweistellige Prozentwerte des Gesamtumsatzes generiert, finden sich (fast) nur in UK und USA. ARGOS erwirtschaftete z.B. im Geschäftsjahr 2009/2010 43% seines Gesamtumsatzes durch Multi-Channel-Retailing-Maßnahmen (z.B. online reservieren – stationär abholen). Heinemann schätzt ein, dass in Deutschland allenfalls Globetrotter als echter Multi-Channel-Retailing Case gelten kann.

Die Hybrid-Modelle der klassischen Mehrkanal-Jongleure (B) sind dagegen richtigerweise nicht zielführend. Wachstumshemmend wirkt sich häufig aus, dass bei Hybrid-Modellen das bisherige Geschäfts als „Lead-Channel“ definiert wird. Martin Meinreken von Yalook fasst auf dem Shopanprobe-Blog in seinem sehr lesenwerten Beitrag den Mythos der erfolgreichen Verzahnung von Katalog und Online so zusammen:

Die Beispiele zeigen, wie stark sich die beiden Geschäftsmodelle eCommerce und Katalogversandhandel unterscheiden, obwohl beide zum Distanzhandel gehören. Katalog und Internet sind weit mehr als nur unterschiedliche Kanäle, beides sind eigene Geschäftsmodelle. Um im eCommerce erfolgreich zu sein, braucht es andere Prozesse, Denkweisen und letztlich auch Menschen mit dem passenden Know How.

Bei dem Online-Pure-Player-Ansatz (C) ist es spannend zu beobachten, dass die Zahl dieser reinen Online-Player in den letzten Jahren kontinuierlich abgenommen hat. Heinemann fasst in seinem Buch Web-Exzellenz so zusammen:

Reine Online-Händler, also die „Pure-Online-Händler“, sind immer seltener anzutreffen. Insgesamt beträgt der Marktanteil der reinen Online-Händler am E-Commerce-Umsatz nur noch ca. 26 Prozent. Allerdings findet sich unter den „Pure-Playern“ auch die höchste Innovationsrate.

Vor dem Hintergrund der oftmals schwierigen Unterscheidung zwischen „echtem“ Multichannel und „Hybrid-Modellen“ plädiert u.a. Heinemann für die Neupositionierung unter dem Begriff des Cross Channel Managements.

Zalando – Number Crunching

Zalando gehört mit Sicherheit zu den E-Commerce-Gesprächsthemen 2010. Einige Zahlen, Daten und Fakten zum E-Commerce Phänomen Zalando.

  • Investoren haben Zalando mit 370 Millionen Euro bewertet
  • Zalando läuft nicht mehr auf Magento, auch nicht auf Hybris – sondern migriert auf eine Eigenentwicklung
  • Mehr als 300.000 Nutzer besuchen täglich Zalando

Zalando Traffic

  • Die Spekulationen zum Umsatz reichen von 100 bis 400 Millionen Euro
  • Zalando hat von Januar bis September 2010 in Summe 59 Mio Euro mehr als in der Vorjahresperiode für TV-Werbung ausgegeben
  • Damit kommt Zalando auf eine Gesamt TV-Werbeleistung von 61 Mio Euro gegenüber nur 3 Mio Euro in 2009 (zum Vergleich: Otto kommt nur auf 13 Mio Euro; Zweitplatzierter Unister auf 39 Mio)
  • Aus dem ursprünglichen Geschäftsmodell der Samwers „rascher Exit an Zappos“ ist nichts geworden
  • Dadurch änderte Zalando seine Strategie und wandelt sich mehr und mehr zum Online-Shop mit dem breiten Fashion-Sortiment
  • Zalando kaufte im Mai 2010 das Online-Fashion-Outlet MyBrands und verfügt mit der Zalando Lounge über ein eigenes Club-Shopping-Outlet
  • Zalando hat mittlerweile die zwölfte Finanzierungsrunde hinter sich
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