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Lean E-Commerce Operations: Damit Fulfillment läuft, braucht es robuste Prozesse

dazu können gerade Lean Management Prinzipien auch für E-Commerce Geschäftsmodelle sinnvoll angewendet werden, wie die folgenden Ausführungen zeigen

Geschichte des Lean Managements

Seit den 90er Jahren haben sogenannte Lean Management – Ansätze in der Produktion, Logistik und Administration stark an Bedeutung gewonnen. Mittels Werkzeugen wie just-in-time, Kaizen und der Vermeidung von Verschwendung hinterfragte die von Toyota entwickelte Lean-Philosophie den bis dahin als führend geltenden Taylorismus. Mit Hilfe dieses Toyota Production System (TPS) konnte man sich einen Wettbewerbsvorteil erarbeiten. TPS war produktiver und zugleich in Bezug auf die eingesetzten Produktionsfaktoren wesentlich „schlanker“, wodurch es seinen Namen „Lean Management“ erhielt. In der Folge erkannten viele Unternehmen auch aus ganz anderen Branchen die Vorteile des Lean-Ansatzes und adaptierten den dahinter liegenden Gedanken auf unternehmenseigene Strukturen. Die Lean-Philosophie ist heute etabliert und genießt eine hohe Akzeptanz.

  • Bis in die 80er Jahre war der Produktionsbetrieb in Deutschland ein geschlossenes System, das für ein Optimum zwischen Input und Output sorgen sollte, dabei war es wichtigste Aufgabe Top-Down “von Außen” die perfekte Struktur zu definieren und im Idealfall mit hochautomatisierten Prozessen zu hinterlegen
  • Die MIT-Studie von Womack/Jones löste den Mythos der Überlegenheit japanischer Produktionsmethoden aus. Anhand eines internationalen Vergleichs verschiedener Produktionsmethoden zeigte die Studie auf, dass Toyota durch sein Produktionssystem einen signifikanten Wettbewerbsvorteil gegenüber seinen Konkurrenten erzielte.
  • Treiber für die Veränderung hin zu Lean Management war globalisierter Wettbewerb und der Aufbau der Fähigkeit, die sprunghaften Veränderungen des Marktes mit organisatorischen Änderungen zu folgen oder diese gar zu antizipieren
  • In der zeitlichen Abfolge startete das “Lean Movement” mit dem KVP – jeder Prozessabschnitt veränderte sich selbst und versuchte sich zu verbessern. Dadurch entstand ein kreatives Chaos der Methoden, das durch ein geordnetes Zusammenspiel nach bestimmten Prinzipien strukturiert wurde. Das ganzheitliche Produktionssystem war geboren.
  • Bei diesen beiden Stufen drehte sich alles nur um die Produktion im engeren Sinne. Unberührt blieben die anderen Bereiche des Unternehmens, wie Logistik oder Administration. Um diese Bereiche ebenfalls grundlegend zu verändern, wurden die Lean Prinzipien auch auf diese übertragen und dafür angepasst bzw. weiterentwickelt. Sobald das erreicht ist, spricht man von ‘Lean Management’

“Wenn man jeden Tag etwas besser wird, geschehen eines Tages große Dinge. Wenn man seine Kondition täglich ein wenig verbessert, hat man am Ende eine sehr viel bessere Kondition. Zwar nicht morgen oder und nicht übermorgen, aber eines Tages zieht man daraus großen Gewinn. Schielen Sie also nicht nach der großen, schnellen Verbesserung, sondern streben Sie nach einer täglichen kleinen Verbesserung. Nur so funktioniert es – und wenn es funktioniert, dann ist es auch von Dauer.” – JOHN WOODEN

Die Prinzipien des Lean Managements

Die einzelnen Prinzipien wirken wie Zahnräder in einem Getriebe. Ließ man ein Zahnrad weg, funktionierte das ganze System nicht mehr.

Robuste Standardprozesse ermöglichen Störungsfreiheit

Das Streben nach operativer Exzellenz, das permanente Verbessern von Prozessen auch in kleinen Schritten (KVP) und das „fingerpointing-freie“ Lernen aus Fehlern führt zu robusten, weil stabilen Prozessen. Das ermöglicht einen störungsfreien Betrieb. Im besten Sinne des Wortes geht es darum „einen hohen Standard“ zu etablieren und zu halten. Alle Aktivitäten und Tätigkeiten im Unternehmen sind darauf ausgerichtet, die Prozesse fließend und störungsfrei zu halten.

Abläufe strikt nach dem Flussprinzip gestalten

Fließende Prozesse machen Probleme sichtbar und helfen dabei Verschwendung zu eliminieren. Ziel dieser Prozesse ist es immer das richtige zur gewünschten Zeit zu liefern – und das aus der Erwartungshaltung der Kunden heraus. Fluss wird erzeugt durch das Weglassen von Ballast. Gerade in E-Commerce Logistik ist die Minimierung der Durchlaufzeit hierzu besonders wichtig. Ein „Batch and Queue“ sollte verhindert werden, z.B. Verpackungsstationen sind ein typischer Prozessschritt in der Lagerlogistik der zu einem „Berg“ an abzuarbeitenden Orders führt und dadurch die Durchlaufzeit des Gesamtprozesses in Mitleidenschaft gezogen wird.

Ein rhythmisch arbeitendes System ist leistungsfähiger

Nachfolger sollten nicht auf den Vorgänger warten. Prozesse sollten gleichmäßig „im Takt“ arbeiten. Wartezeiten sind auch nur eine Form der Verschwendung.

Das Pull-Prinzip übergibt die Verantwortung an die Bedarfsstelle

Anstatt einer zentralen Steuerung und Produktions-/Logistikplanung (Push Steuerung), verläuft bei Lean Management der Transfer in der umgekehrten Richtung nach dem Pull-Prinzip / Supermarktprinzip. Ein Kundenauftrag (Entnahme eines gelagerten Artikels) löst eine Wiederbeschaffungsaktion bei der vorgelagerten Stufe aus (Pull Prinzip). Ziel dieses Systems ist die Produktion und Logistik von Artikeln nach Bedarf. Der Bedarf wird wiederum durch Kanban gesteuert.

 

Lean ist ein universales Wirtschaftlichkeitsprinzip

„Wenn man, um dasselbe zu liefern, weniger Aufwand als die Konkurrenz betreiben muss, weil man einfach geschickter ist, dann ist man wettbewerbsstark. Man kann die Konkurrenten unterbieten, ohne dabei weniger zu verdienen. Das heißt, wenn jeder Handgriff sitzt, wenn die gute Arbeit (= die Wertschöpfung) schnell und sauber in einem Rutsch und auf Anhieb gelingt und nicht für die Katz‘ ist -, dann ist das ein guter Weg zu einem zufriedenen Kunden, der gerne wiederkommt und auch in Zukunft zu einem nachhaltig guten Auskommen beiträgt.“ – MARI FURUKAWA-CASPARY in ihrem selr empfehlenswerten Buch „Lean auf gut Deutsch“

Lean Management im E-Commerce Fulfillment

Im methodischen Bereich versucht Lean Management auch und gerade im E-Commerce und B2C Fulfillment Muda (= nicht-wertschöpfende Tätigkeiten, Verschwendung) auf ein Mindestmaß zu reduzieren. Als Werkzeug eignet sich hierzu besonders die Wertstromanalyse, die die 7A (7 Verschwendungsarten) aufzudecken hilft.

Die 7 Verschwendungsarten in der Logistik

  1.  Überinformation
  2. Transport / Bewegungen
  3. Wartezeiten
  4. Verschwendung im Arbeitsprozess
  5. Übertriebene Lagerbestände
  6. Unnötige Bewegungen
  7. Korrekturen infolge auftretender Fehler

Beispiele für Muda in E-Commerce Logistik 

Muda in der Produktion...... kann in der B2C-Lagerlogistik bedeuten:
Überproduktion zu häufige Transporte, Mehrfachlieferungen
Überbearbeitung überhöhter Personaleinsatz, Wieder-Verpacken und Entpacken, zu früh liefern, hoher Platzbedarf
Unnötige Bewegung Suchen, Warten, Unordnung, schlechte Erreichbarkeit
Unnötiger Transport ange Wege, auch „ohne“ Ware, zu viele verstreute Lagerflächen, Kein Fluss, Rückweg ohne Ware (es gibt nur ein ganz langes „hin“ und ein „zurück“ ohne Ware), kein Funktionsübergriff (auf dem Weg „zurück“ kann etwas anderes mitgenommen werden

Entwicklung von Maßnahmen um Verschwendung zu eliminieren 

Zum Entwickeln von Maßnahmen bieten sich Kaizen Workshops an. Schwerpunkte können z.B. Verbesserungen beim Transport (Kanban), Prozessbeschleunigungen, Anordnung von Schnelldrehern nach dem Fließprinzip und in U-Form etc. sein. Die entwickelten Maßnahmen müssen nach Umsetzungsaufwand, Dauer und Effekt eingeteilt werden.

Praxis: Werkzeugkoffer Lean Management

Bei der Umsetzung des Lean Managements geht es darum, die zur Verfügung stehenden Methoden zu kennen und individuell an die Situation und Ziele des eigenen Unternehmens anzupassen. Daher stelle ich in diesem Praxisteil einen „Werkzeugkoffer“ vor, gefüllt bis oben hin mit Methoden. Methoden sind nie Selbstzweck, sondern dienen immer der Erreichung von Zielen. Dabei sollten die Tools schrittweise eingeführt werden, immer nur eins zur selben Zeit, eventuelle Fehlentwicklungen sollten durchaus auch dazu führen können, bestimmte Werkzeuge auch wieder einzustellen. Denn: 80% umgesetzt ist besser als 100% nie erreicht.

Shopfloor Management: Am Ort der Wertschöpfung führen

  • Kooperative Kommunikation
  • Shopfloor-Tafel
  • Strukturierter Tagesablauf
  • T-Cards

Abweichungen erkennen

  • Standardisierung
  • Visuelles Management
  • „go and see“
  • Kennzahlen

Probleme nachhaltig lösen

  • A3-Problemlösungs-Chart
  • Eskalationsprinzipien

Effizienzen heben

  • Systemlose Steuerung der Prozesse durch Kanban (‚Zettel‘, ‚Karte‘)
  • Mitarbeiter Belegung
  • Qualifikationsmatrix
  • Tätigkeitsstrukturanalyse
  • 5S (Sortieren, Sichtbare Struktur schaffen, Sauber halten, Standardisieren, Sichern & Verbessern)

Shopfloor Management ist ein komplizierter Begriff, der eigentlich einfach nur aussagt: Führe immer am Ort der Wertschöpfung. Kontinuierliche Verbesserung ist kein Selbstläufer, der, einmal angestoßen immer von alleine weiterläuft. Die Führungskräfte müssen aktiv am operativen Tagesgeschehen beteiligt sein. Shopfloor ist dabei der Begriff für Produktion, Logistik, Werkstatt.  Es geht um den Ort, an dem am Produkt gearbeitet wird, um den Ort an dem das Unternehmen “die Werte schafft”. Shopfloor im E-Commerce umfasst aber auch operative Prozesse, die im Büro stattfinden (z.B. Payment, Customer Care).

In der konkreten Umsetzung geht es darum vor Ort zu führen, Abweichungen zu erkennen, Probleme strukturiert und dauerhaft zu lösen sowie den Einsatz der Ressourcen (Personal, Budget) zu optimieren.

Warum sind gerade im E-Commerce die Führungskräfte so selten am Ort des Geschehens?

  • Nun einerseits ist der Ort des Geschehens ein weit entfernter von der Zentrale – durch die immer wieder angeblichen “no brainer”-Entscheidungen die Logistik oder den Kundenservice auszulagern. Häufig übernehmen die Outsourcing-Partner sogar die ganze Wertschöpfungskette von Online Shop bis hin zu Retoure / Customer Care.
  • In den anderen Fällen verhindert Termindruck, Meetings und permanenter E-Mail Verkehr die Präsenz der Führungskräfte vor Ort.

Kooperative Kommunikation als Grundsatz des Shopfloor Managements

  1. Ich frage „Wer, was, wo, wie, mit wem, wann?“ – Warum-Fragen vermeide ich
  2. Ich interpretiere nicht, ich frage nach
  3. Wenn ich etwas annehme, aber den Sachverhalt nicht genau kenne, frage ich gleich nach, ob meine Annahmen stimmen „Heißt das, dass…?“
  4. Ich frage mich und den Mitarbeiter „Wie können wir die Situation gemeinsam lösen?“
  5. Bewertungen führen zu Abwehrreaktionen und motivieren nicht, wirksame Lösungen zu finden
  6. Ich verzichte auf konfrontative Wörter wie „wieder, immer, schon, noch, eigentlich

Das Shopfloor Meeting findet täglich statt

  • Ist immer ein „Steh-Meeting“ möglichst an einem Stehtisch direkt am Shopfloor-Board
  • Dauer: max. 10 Minuten
  • Das Meeting fällt nie aus, egal ob der Chef da ist oder nicht

Shopfloor-Tafel

  • Die wichtigsten drei bis fünf Ziele, an denen sich das Team bei der täglichen Arbeit ausrichten kann
  • Sammlung der Probleme und Verbesserungsideen, die das Team hat. Daraus abgeleitet eine Priorisierung der TOP-3 Themen, die zuerst bearbeitet werden sollen
  • Messen der Zielerreichung nach Qualität, Kosten, Lieferung mittels Kennzahlen
  • Kapazitäts-Management

 

 

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5S-Methode

Büro- und Arbeitsplatzkonzepte stehen vor der „Quadratur des Kreises“: Auf der einen Seite sollen sie offene Kommunikation ermöglichen, andererseits störungsfreies, konzentriertes Arbeiten sicherstellen. Die 5S-Methode kann hier ein unterstützendes Tool sein.

  1. Sortieren (in drei Dimensionen: Notwendig & Nützlich, Archiv, Papierkorb)
  2. Sichtbare Strukturen schaffen (sinnvoll anordnen, definierte Plätze eindeutig kennzeichnen)
  3. Sauber halten (Unordnung / Ballast vermeiden, Reinigung & Aufräumen vereinfachen)
  4. Standardisieren
  5. Sichern & Verbessern