Der E-Commerce verändert die Rolle des Handels im Kaufprozess der Konsumenten. Das Kundenverhalten manifestiert sich in Form des Kaufprozesses, der sich in mehrere Prozessschritte untergliedern lässt. Diese Kaufprozessanalyse hilft beim Verständnis für die Transformationswirkung des E-Commerce.

Klassische Kaufprozess-Modelle, wie in diesem McKinsey-Paper beschrieben, werden häufig auch für die Analyse des Kaufverhaltens im Internet herangezogen: Der Kunde nimmt das Produkt bewusst wahr (Bekanntheit), durchläuft dann die Phasen der Kauferwägung bis zum eigentlichen Kauf und kehrt im besten Fall als Wiederkäufer zum Händler zurück. Dieser Ansatz entspricht dem Trichter-Modell (Sales-Funnel). Der Konsument hat zu Beginn viele Produkte oder Marken im Kopf, reduziert diese im Laufe eines Entscheidungsprozesses bis er schließlich kauft.

Ansätze wie die Consumer Decision Journey visualisieren den Kaufentscheidungsprozess eher als zirkuläre Konsumenten-Entscheidungs-Reisen. Kern dieses Ansatzes ist die Aufgabe der Annahme, dass der Konsument seine Wahl systematisch immer stärker eingrenzt. Statt dessen kommen ständig neue Alternativen hinzu oder fallen weg. Social Media treibt und beschleunigt diese Entwicklung. Diese Customer Decision Journey besteht aus vier Phasen: Erwägen, Bewerten, Kaufen sowie Genießen/ Empfehlen/ Treu bleiben. Das Modell dieser Kaufentscheidungstour wird im Harvard Business Manager und McKinsey Quarterly beschrieben.

Im Internet wählt der Kunde zuerst das Produkt und dann erst den Anbieter

Social Media und die Meinung anderer beeinflusst maßgeblich die Evaluations-/Bewertungsphase. Viele Online-User gehen in dieser Phase gezielt auf Amazon oder andere Plattformen und recherchieren zu der gewünschten Produkt-Art. Durch die Empfehlungen kommen durchaus auch neue Produkte und Marken ins Spiel, die so vorher noch nicht im “relevant set” des Nutzers waren. Die Website der Hersteller wird selten für solche Recherchen genutzt, auch weil sich hier kaum glaubwürdige Dritt-Meinungen finden. Der Social Feedback Cycle veranschaulicht diesen Effekt ähnlich der Consumer Decision Journey.

Marktforschung bestätigt die Bedeutung von Bewertungen und Kommentare anderer Nutzer für Kaufentscheidung

Die ACTA Online-Studie des Allensbacher Instituts für das Jahr 2011 bestätigt den besonderen Einfluss der Bewertungen anderer in Social Media und Networks für die Kaufentscheidung.

http://www.acta-online.de

Der Handel als “Point of Decision” verliert dadurch massiv an Bedeutung. Der Händler wird nur noch als “Point of Sale” wahrgenommen. 

Konsequenzen für das Marketing

Marketing-Entscheider verteilen die Budgets zu stark nach Kanälen (TV, Print, Online etc.) und nicht auf die verschiedenen Phasen. Das führt dazu, dass die Phasen “Erwägen” und “Kaufen” überproportional budgetiert werden. In den Phasen des “Bewerten” und “Empfehlen/ Treu bleiben” ist häufig die Empfehlung eines anderen der einzige Kaufanreiz. Moderne Marketer sollten sich mehr darauf fokussieren diese Influencer und Fürsprecher zu gewinnen. Daher ist auch der Begriff des “Social Media” irreführend, da es hier eben nicht nur um einen weiteren “Kanal” geht.

Mehr über die Konsequenzen des neuen Online-Kaufprozesses lässt sich Buch Web-Exzellenz im E-Commerce nachlesen; eine Inspiration für eigene Massnahmen z.B. in dieser Präsentation finden.

Peek & Cloppenburg (West) startete am 8. November 2011 seinen renovierten Online-Auftritt. P&C bezeichnet das Konzept als “Online Schaufenster für Fashion”. Der Name ist Programm. Die Webseite ist wie ein klassischer Online-Shop aufgebaut. In den Kategorien wie Damen, Herren, Kinder wird das Sortiment bis auf eine Produktdetailansicht in seiner Breite dargestellt.

Nur Bestellen kann man nicht. Stattdessen gibt es die Möglichkeit die Verfügbarkeit des Artikels in der nächstgelegenen Filiale zu überprüfen. Eine direkte Möglichkeit sich die Ware in der betreffenden Filiale reservieren zu lassen, fehlt leider. Dabei ist dieser Check & Reserve genannte Service für viele stationäre Händler ein Wachstumsthema. Diese Zahlen von Argos aus dem Jahr 2009 zeigen die Dynamik hinter diesem Feature.

Die von P&C geprüften Warenbestände werden laut Hinweistext auf der Seite aber nur einmal pro Tag auf den neuesten Stand gebracht. Passend hierzu dieses Statement in der Textilwirtschaft, in dem der Generalbevollmächtige von P&C Adrian Kiehn unterstreicht, dass man erst einmal Erfahrungen im Online-Kanal sammeln möchte. Esprit verfügt anscheinend über genauere Bestandsinformationen, da hier zumindest unterschieden wird zwischen “verfügbar” und “geringer Bestand”. Ein Reservierungsmöglichkeit fehlt leider auch hier.

Apple zeigt welche Reserven bei Check & Reserve noch liegen. In den USA ermöglicht Apple seinen Kunden online bestellte Ware nach 1 Stunde in den Apple Stores abzuholen. Noch schneller geht’s mit der Apple Shopping App: Hier garantiert Apple die Abholung der Ware in nur 12 Minuten nach der erfolgreichen In-App-Bestellung.

Check & Reserve kann somit eines der (noch möglichen) Alleinstellungsmerkmale des Stationärhandels im Online-Business sein. Wenn ich als Kunde das Produkt jetzt sofort haben will, dann wäre dies eine Problemlösung, die der Filialhandel anbieten könnte.

Auf den Go-Live von P&C aufmerksam wurde ich übrigens durch einen Tweet von Stefan Schmidt, seines Zeichens Director Product Strategy bei Hybris – Danke dafür!

Die Wachstumsstory von Zalando geht weiter! Und mein Eindruck aus vielen Gesprächen ist, das so langsam auch die (vermeintlich) Etablierten in der Branche den Expansionserfolg von Zalando genau im Blick haben. Dazu passt diese Aussage des Frankreich-Geschäftsführers von Zalando, die FashionUnited in einem lesenswerten Artikel recherchiert hat:

Jerome Crochet, der Frankreich-Chef der Firma, geht nun davon aus, im gesamten Geschäftsjahr 2011 einen Turnover von 120 Millionen Euro in dem Land erzielen zu können.

Um diese Zahl realistischer einordnen zu können, müsste man wissen, ob es sich um den Umsatz vor oder nach Retouren handelt. Leider wird dies nicht ersichtlich, ich tippe aber eher mal auf einen Umsatz vor Retouren, d.h. der Wert der Retouren wäre eigentlich davon abzuziehen. Nichts desto trotz eine sehr gute Zahl für den Markteintritt in Frankreich, auch und gerade vor dem Hintergrund dass die Brand-Awareness hier neu aufgebaut werden musste.

Spannend an diese Zahl ist die Aussage, dass damit Frankreich das drittstärkste Land bei Zalando sein soll. Daraus lassen sich ebenfalls einige Rückschlüsse für eventuelle “Best Guesses” für den Deutschland-Umsatz von Zalando ziehen. Wie immer gilt, das eventuelle Schätzungen dieser Größe gerne in den Kommentaren geteilt werden können.

Auf den Zalando-Artikel bin ich aufmerksam geworden via eines Tweets von Thorsten Boersma – danke! Weitere Zahlen zur Geschäftsentwicklung von Zalando finden sich im ersten und zweiten Teil der Serie.

Gastbeitrag von Alexander Riezler:

Seit Jahren zeigt der Trend bei Onlinegeschäften nach oben. Einige Online-Händler wurden die letzten Jahre mit zweistelligem Umsatzwachstum verwöhnt. Da die Wettbewerbsdichte auch im Web mittlerweile größer geworden ist, zeigt sich in einigen Segmenten ein harter Verdrängungswettbewerb zwischen den Händlern. Der Kuchen wird anders verteilt, er wird nicht unbedingt größer. So suchen etablierte Online-Händler mittlerweile Möglichkeiten, das Wachstum auch in Zukunft weiterhin zu generieren und ziehen hierbei spezialisierte E-Commerce Beratung hinzu (über das Strategiedefizit bei vielen E-Commerce Unternehmen wurden auch schon hier im Blog berichtet). Hierbei gibt es unterschiedliche Strategien, die im Folgenden dargestellt werden.

Multi-Channel-Ansatz

Was als Erfolgshoffnung für den stationären Handel begann, um auf den fahrenden Internet-Zug aufzuspringen, aber zugleich die bestehenden Verkaufskanäle nicht zu kanibalisieren, ist mittlerweile bei vielen Händlern zur Strategie der nächsten Jahre ausgerufen worden. Der Kunde soll in jeder Lage (Zuhause, Unterwegs, am Arbeitsplatz, etc.) die Möglichkeit haben, seinem Informations- und Kaufwunsch nachzugehen. Die ersten, die sich mit diesem Thema auseinander setzten mussten, waren die stationären Händler, die das Web in ihren bestehenden Kanal integrierten. Dieses Prinzip machen sich mittlerweile auch Pure-Internet-Player wie z. B. notebooksbilliger.de zu Nutze. Mit einem Reverse-Ansatz wird nach dem erfolgreichen Aufbau der Online-Vertriebswege, das lokale Geschäft für den Kunden angeboten. Der Ansatz erscheint interessant, da als reiner Online-Händler das stationäre Handelsgeschäft erst gelernt werden muss. Die Erfahrungskurve, die einst im Onlinesegment gemacht wurde, kann nur zu einem geringen Teil auf den stationären Handel übertragen werden. So setzten einige Unternehmen auf qualifizierte Neueinstellungen, die das notwendige Handels-Know-how zeitnah an Bord bringen.

Internationalisierung – Deutschland ist zu klein

Als globales Medium haben sich zahlreiche Online-Händler meist auf Deutschland bzw. die DACH-Region fokussiert. Hier konnte man sich in den letzten Jahren austoben und gute Geschäfte machen. Wer über die letzten Jahre ein gutes Geschäftsmodell entwickelt hat, kann nun den Schritt in Richtung Internationalisierung wagen. Wichtig ist hierbei, dass die E-Shop Plattform mehrsprachig betrieben werden kann. Der nächste Schritt ist die Prüfung des Sortiments. Es ist in ausländischen Märkten geboten, sein Warensortiment zu überprüfen und mit lokalen Experten abzustimmen. Eine Wettbewerbsanalyse muss auf jeden Fall im Vorfeld gemacht werden. Diese umfasst neben der Sortimentszusammenstellung, den richtigen Keywords und Brands auch die Auswahl der richtigen Zahlungsarten. Wer z.B. in den Niederlanden ohne IDEAL verkaufen möchte, wird in Konsequenz eine geringe Conversion Rate einfahren. Ca. 50% der Niederländer verwenden diese lokale Zahlungsart, die jedoch in anderen europäischen Ländern keine Rolle spielt. So ist in UK z. B. die Maestro UK unverzichtbarer Bestandteil.

Sortimentserweiterung durch Marktplatz

Die strategische Entscheidung von Amazon, seine Plattform als Marktplatz zu öffnen und damit vielen Händlern einen Vertriebskanal zu bieten, ist damals von vielen Analysten skeptisch bewertet worden. Einige Jahre später, zeigt sich der Marktplatz als Wachstumstreiber von Amazon. Immer mehr Kunden beziehen beim „Vollsortimenter“ Amazon ihre Produkte. Der entscheidende Vorteil für Amazon ist, dass die teilnehmenden Händler die Ware vorhalten und das Produkt-Know-how einbringen. Somit kann Amazon durch die Plattform zusätzliche Provisionsumsätze generieren. Dieses Prinzip hat sich auch Neckermann oder Otto zu Nutze gemacht, die mit zahlreichen Händlern ihr Sortiment ergänzen. Ganz frisch ist seit August 2011 der Marktplatz von Quelle.de online gegangen. Die Marktplatz Erweiterung bietet somit besonders E-Commerce Anbietern mit einer starken Marke große Chancen. Der Bekanntheitsgrad und hohe Besucherzahlen sind Erfolgsfaktoren für lukrative Provisionserlöse. Die komplette Wertkette erschließt sich Amazon mittlerweile durch die Etablierung einer eigenen Zahlungsart. Über die Marktplatzpläne von Zalando wurde hier im Blog bereits berichtet.

Eigenmarken in E-Commerce Sortimenten

Ebenfalls ein Trend, der aus dem stationären Bereich kommt, ist der Aufbau von Eigenmarken. Bei sehr wettbewerbsintensiven Warengruppen zählt nur der beste Preis. Wer hier nicht die Skaleneffekte auf der Einkaufsseite nutzen kann, bezahlt dies mit geringen Handelsmargen. Ein Ausweg ist der Aufbau von Eigenmarken, die in das bestehende Sortiment gemischt oder auch ergänzt werden. Somit lassen sich regelmäßig Preisaktionen fahren, ohne Rücksicht auf bestimmte Hersteller-Empfehlungen zu nehmen. Wer relativ gute Absatzmengen gewährleisten kann, hat die Möglichkeit die Ware direkt in Asien produzieren zu lassen. Unter dem Strich resultieren sehr gute Handelsmargen. Weiterer Vorteil ist, dass diese Eigenmarken keinem Wettbewerb im Internet ausgesetzt sind. Ein Preisvergleich führt somit zu keinem nennenswerten Einspareffekt seitens des Endkunden.

Unternehmenszukauf

Das Thema Unternehmenskauf oder –übernahme wird in den nächsten Jahren wichtiger Bestandteil der Wachstumsstrategie im E-Commerce sein (bei der Metro ist dies z.B. schon heute zu beobachten). Wer in seinem Kerngeschäft an Wachstumsgrenzen stößt, hat die Möglichkeit kleinere, interessante Wettbewerber zu übernehmen und dadurch einige Synergiepotenziale zu heben. So lassen sich z.B. Skaleneffekte beim Einkauf, Payment, Logistik, Versand, Technik und Betrieb realisieren. Wer in Nischen geht, kauft zwar meist nicht großes Umsatzvolumen ein, ist aber mit relativ guten Margen vor großem Wettbewerb geschützt. Auch sind Unternehmenszukäufe in neuen Geschäftsfeldern (Diversifikation) oder Warengruppen interessant, um neues Wachstum und neue Kunden zu generieren. Bei sinnvollen Moves, sind interessante Synergien möglich und diese bieten Cross-Selling Potenzial.

Im Sinne des stärker evidenzbasierten Managements im E-Commerce steht diese Studie, auf die ich via dem immer lesenswerten Blog von Steve Blank aufmerksam geworden bin. 90% aller Startups scheitern seiner Meinung nach aufgrund mangelnder interner Performance und weniger durch zu scharfen Wettbewerbsdruck. Das Startup Genome Project versucht diese Erfolgs- und Misserfolgsfaktoren über emprische Analysen zu identifizieren. Der gewählte Ansatz lässt sich hier nachvollziehen.

Ein Ansatz wie der des Startup Genome Projects ist meiner Meinung nach überfällig. Die meisten Gründer wissen nicht auf welche Strategien und Erfolgsfaktoren sie sich beim Aufbau ihres Startups fokussieren sollen. Es strömen eine Vielzahl von Ratschlägen auf sie ein, die häufig in sich widersprüchlich sind.

Key Topics: Startup Lifecycle - types of startups - Get the right mentors  

Ein Startup durchläuft sechs Reifegrade in seiner Entwicklung. Für jeden dieser Reifegrade des Startup Lifecycle lassen sich Meilensteine und Schwellwerte vorab definieren (z.B. Anzahl der Mitarbeiter, Höhe des Fundings etc.). Es lassen sich vier Arten von Startups klassifizieren. Jedem dieser types of startups lassen sich Markterfolgswahrscheinlichkeiten zuordnen. Weniger erfolgsrelevant ist eine mögliche angebotene Management-Unterstützung durch den Investor, vielmehr ist es entscheidend die richtigen Mentoren als Sparringspartner zu gewinnen. Das Lernen von Best Practices und die Fähigkeit eine Feedbackkultur vom Markt und den Kunden zu etablieren sind ebenfalls entscheidende Parameter.   

Für jeden der gerne einen Deep-Dive in die Ergebnisse machen möchte, dem sei der Startup Genome Report ans Herz gelegt.

Zalando gehört auch in 2011 zu den Top-Gesprächsthemen im E-Commerce. Einige Zahlen, Daten und Fakten zu Zalando hatten wir bereits in unserem ersten Teil zusammengetragen. Durch die Berichte und Präsentationen zu Marktplatzplänen sowie Werbekampagnen und Case Studies von Partnern finden sich mittlerweile neue Zahlen am Markt, die wir im Folgenden zusammenfassen wollen.

• 700 Marken und 60.000 Artikel ständig im Angebot auf Zalando
• Jeden Monat 7 Mio Besucher (ich gehe davon aus, dass damit unique visitors gemeint sind) –> daraus kann sich jeder mit den üblichen Metriken einen Monats- und Jahresumsatz ausrechnen (Schätzungen gerne in den Kommentaren teilen)
• In Q1/2011 mehr als 500 Millionen Seitenaufrufe
• Zalando betreibt Länder-Shops in Deutschland, Österreich, den Niederlanden und Frankreich, seit März 2011 auch in Italien und UK
• 95% aller der Kunden, die sich für das Retournieren entscheiden, tun dies innerhalb der ersten drei Wochen (bei 100 Tage Rückgaberecht)
• Server-Anzahl liegt im “hohen zweistelligen Bereich”
• Das back end / ERP läuft auf einer Oracle-Dataguard Konfiguration
• Und last but not least: Mindestens 150 Mitarbeiter werden mit Smartphone-Mobilfunkverträgen versorgt.

Zusätzliche Zahlen und Schätzungen finden sich übrigens in diesem recht lesenswerten Artikel bei Kassenzone.

In der innovativen Speerspitze des E-Commerce explodiert aktuell die Bandbreite der Business Models. Insbesondere durch die Neuausrichtung des Commerce-Gedankens hin zu mehr Social Commerce. Die neuen Business Models fokussieren sich darauf online besser zu unterhalten, zu begeistern und zu inspirieren. Dadurch kann das vermeintlich ungeschriebene Gesetz des E-Commerce “Im Internet wird nicht geshoppt, sondern gezielt gekauft” transformiert werden. Wesentliche Schwerpunkte in der Bandbreite der Business Models sind:

• Woot / Live-Shopping / “one day – one deal – mit Betonung auf Deal, d.h. Verknappung, zeitliche Limitierung, knackiger Preis und Zielgruppen-affine Präsentation der Produkte”
• Vente Privee / Club-Shopping / “Mix aus großen Marken, kleinen Preisen und Zeitdruck – garniert mit einer Prise vermeintlicher Exklusivität”
• Groupon / Couponing / “Gutscheine für Friseure und Fitnessstudios – mit dem besonderen Hebel der nicht eingelösten Gutscheine und dem Nachteil des großen Anteils Muskelarbeit zum Aufbau des Geschäftsmodells”
• QVC / Teleshopping / “Verkaufen über den Gartenzaun – man glaubt es kaum. Aber Mutti findet Glööckler wirklich vertrauenswürdig und kauft deswegen besonders viel und mit gutem Gefühl”
• Swoopo / Preisdynamos / “Auktionen mit Gebotskosten erzeugen Mund-zu-Mund-Propaganda”
• MyMuesli / Mass Customization / “Produkte zu 100% an den individuellen Bedürfnissen des Kunden ausrichten und Kunden in die Wertschöpfung einbeziehen”
• Threadless / Crowdsourcing bzw. Open Innovation / “Auslagerung der wertschöpfenden Tätigkeiten an die Community – und diese sind begeisterte Designer und Verkäufer; kurz: 100% nutzergetrieben”
• Dawanda / Neue Marktplatzkonzepte / “z.B. für handgemachte Unikate – mit dem besonderen Fokus auf Frauen als Online-Zielgruppe”
• MyFab / Innovation im Geschäftssystem / “Kaufmännisch lukrative Vorabbestellungen kombiniert mit Innovation im Produktionsprozess – sozusagen die Prinzipien der Teekampagne online transformiert”

Diese Explosion der Geschäftsmodelle ist Stand heute nur schwer zu überschauen und die Komplexität wird durch viel “Window dressing” der Startups und Investoren stark erhöht. Es gibt leider keinen mir bekannten Ansatz, die neuen Entwicklungen im E-Commerce zu strukturieren. Dazu gehört auch eine einheitliche Sprache (Notation) um Business Models zu modellieren und zu strukturieren. Das Denken in Business Models und das Weiterentwickeln ebensolcher ist die große Chance dieser spannenden Zeit.

Passend zum Theaterstück “McKinsey kommt” agieren bei einigen der großen Themen im E-Commerce und MCR in letzter Zeit immer öfters die großen Strategieberatungen: Bei Media-Saturn und DHL MeinPaket.de die McKinsey-Truppe, bei angelsächsischen Multichannel-Retailern die Javelin Group und bei der Dohle Handelsgruppe ist Accenture aktiv.

Diese Art der umsetzungsnahen Beratung ist eher untypisch für die großen Strategieberater; zeigt aber auch sehr gut den Strukturwandel, den die Berater-Branche gerade erlebt. Accenture Deutschlandchef bringt diesen im Handelsblatt auf den Punkt:

“Alle klassischen Strategieberater wollen raus aus der Strategieecke”

Auch der Branchenprimus McKinsey versucht mit stärker umsetzungsorientierten Themen wie E-Commerce bei den Vorständen zu punkten. Dazu hat die Unternehmensberatung das “McKinsey Capability Center” eröffnet, in dem Fach- und Führungskräfte im Digitalen Marketing geschult werden. Laut FAZ bauten die Teilnehmer dabei für einen Weinhändler den Online-Shop auf und spielten anhand dessen die wesentlichen Strategie- und Operationsentscheidungen durch. Daneben kann der Mandant via McKinsey Solutions eine Analyse erhalten wie sich die Reputation des Unternehmens in sozialen Netzwerken verändert. Die Vorstellung des E-Commerce Benchmarking-Tools OMEX gemeinsam mit Google z.B. auf dem Europäischen Handelskongress zeigt, dass McKinsey auch den Weg in die E-Commerce-Beratung vorbereitet.

Accenture profiliert sich mit einer der wenigen ernstzunehmenden Studien zum Multi-Channel-Retailing. Gemeinsam mit der GfK kommt Accenture zu den Schluss, dass Multi Channel Kunden “wertvoller” als Einkanal-Kunden sind. Bestbuy macht mit Multichannel-Kunden bis zu 95% mehr Umsatz bei 80% mehr Marge. Diese Studie gibt auch einen wertvollen Hinweis auf eines der “Hidden Champions Sortimente im E-Commerce”: die Kinderkleidung, bei der fast 150 Prozent Wachstum in den nächsten Jahren prognostiziert wird. Vom inhaltlichen Reifegrad macht die Accenture Vorgehensweise für Multichannel Commerce den komplettesten Eindruck, schließlich beschäftigt Accenture sich schon seit mehreren Jahren mit dem Thema.

Die Javelin Group wiederum punktet mit ihrem praktischen Know-How rund um Best Practices im Multi-Channel-Retailing in UK und USA. Benchmarks wie John Lewis oder Nordstrom zeigen wie man mit intelligenten und nützlichen MCR-Features bis zu 10% des Gesamtumsatzes online generieren und für das Gesamtunternehmen mehr Wachstum erzeugen kann.

Mit dem Verkauf des Textildiscounters Takko von Advent an Apax Partners ist einer der größten Trade-Sales 2010 abgeschlossen worden. Der Preis liegt bei 1,3 Milliarden Euro. Finanzinvestoren reichen Takko nunmehr zum dritten Mal an Kollegen weiter (Advent kaufte 2007 für rund 800 Mio Euro von Permira). Der Trade-Sale kommt doch etwas überraschend, da im Rahmen des Dual-Track-Verfahrens neben dem Verkauf auch ein Börsengang vorbereitet wurde, und bei IPOs in der Regel höhere Bewertungen erzielt werden können. Auf der anderen Seite analysiert die FTD treffend, dass Finanzinvestoren den Komplettverkauf bevorzugen und bei der aktuellen Börsenlage  können sie nur 50% der Anteile platzieren. Ähnliche Überlegungen gingen wohl auch dem Verkauf von Payback an AMEX voraus.

Takko hat in Deutschland ca. 1.400 Filialen und setzt ca. 1 Milliarde Euro um. Takko konkurriert mit kik, Ernstings Family und NKD (die ich wiederum beim Ausrollen eines Online-Shops beraten durfte). Apax sieht bei Takko noch Flächenproduktivitätsreserven und Wachstumspotenzial – auch und gerade im E-Commerce!  Mit dem Store-Konzept 1982 attackiert Takko direkt H&M und Zara – mit preisaggressiven Basic-Teilen. Der Takko-Deal scheint somit die Speerspitze einer Renaissance der M&A-Deals zu sein.

Durch den Eigentümerwechsel müssen Takko-Kunden wohl noch weiter auf einen Takko-Online-Shop warten (hier gab es ursprünglich einige Gerüchte). Via Fabeau.

Die Online-Shops der Teleshopping-Unternehmen in den USA generieren einen Umsatzanteil von fast 40%. Spätestens 2012 werden mehr als 50% online erlöst (laut Teleshopping-Experte Ingo Schnall). Und dabei ist dieses Potenzial noch nicht das Ende der Fahnenstange, wie nicht nur Ingo so zusammenfasst:

Noch ist es den Teleshoppern erst in Ansätzen gelungen, seine Erfolgsfaktoren aus dem TV auf die Webwelt zu übertragen. Zu wenig Emotion, zu wenig Event, zu wenig Interaktion mit dem Kunden.

Dabei ist das TV-Teleshopping genau dafür Vorreiter, was dem E-Commerce häufig noch so abgeht: das emotionale Verkaufen. Im TV wird in den Verkaufsshows wenig über die Eigenschaften des Produkts gesprochen, sondern es wird “geschwärmt, geträumt, Bedürfnisse geweckt”. Der Mensch macht das Gefühl – im TV. Die Moderatoren sind die Topseller und Umsatzbringer im Teleshopping, um sie wird heiss gekämpft.

Auch online versucht QVC & Co seine Erfolgsrezepte umzusetzen, z.B. durch das Aufbauen des dedizierten Online-Hosts Courtney Cason. In dem lesenswerten Artikel von Ingo Schnall wird deutlich, das aber gerade dieses Adaptieren des TV-Erfolgskonzepts in die Online-Welt nur bedingt funktioniert bzw. noch nicht mit dem nötigen Mut vorangetrieben wird.

Aufgrund dessen dass das Wachstum des TV-Teleshoppings – gerade in Deutschland – noch nicht ausgereizt ist und der E-Commerce-Impact erst vor der Entfaltung steht, ist der Teleshopping-Markt einer der spannendsten Märkte für 2011.