Von Product Hunt lernen …

Dieser Artikel ist ein Evergreen in Sachen Strategie für web-/appbasierte Geschäftsmodelle und wie man diese entwickelt sowie an den Start bringt. Der Artikel wurde schon 2015 veröffentlicht, hat aber nichts von seiner Aktualität verloren. Lesenswert!

Nur auf den ersten Blick wirkte Product Hunt wie ein zufälliges Side-Project. Tatsächlich ist es eine Paradebeispiel und Blueprint für die strukturierte aber auch agile Entwicklung eines Web-Modells.

“Even if you have a great product, if you don’t have an audience, it doesn’t matter.”

Die andere Seite der Shopsysteme

Die andere Seite der Shopsysteme

Bei der Auswahl von Shopsystemen gibt es diverse hochspannende Fragen…

  • ob es als Digital-Geschäftsmodell möglich ist sich über das Customizing einer Shop-Software zu differenzieren?
  • bei jeder Software werden nur ca. 20% aller Features von allen Kunden intensiv genutzt – kann Standardsoftware tatsächlich diese Features besonders gut identifizieren und abbilden?
  • ob die Software oder der Implementierungspartner („Integrator“) wichtiger ist (nach dem Motto: ein Top-Partner macht auch aus einem schlechten Produkt noch eine Top-Lösung)?

… die allesamt dieser Artikel nicht beantwortet (aber vielleicht ein anderer einmal). Leider fällt eine Frage immer wieder unter den Tisch bzw. wird zu spät gestellt:

Wie stellt man sicher dass der Implementierungspartner auch so liefert wie man das möchte?

Die meisten Auftraggeber haben keine Ahnung von der Domäne E-Commerce und sind daher abseits von theoretischen Überlegungen de facto abhängig von ihrem Integrationsdienstleister. Der Markt verändert sich rasant und diese Kunden haben häufig Schwierigkeiten ein internes Kompetenzteam, gerade hinsichtlich Shop-Technologie aufzubauen.

Doch dann passiert es: Die Zeitleiste wird massiv überschritten, der Scope muss reduziert werden und die Kosten laufen aus dem Ruder. Was machen die Hersteller der Software? Die halten sich meistens sehr bedeckt… obwohl sie im Vorfeld noch eine Shortlist empfehlenswerter Integratoren zur Verfügung gestellt haben, auf denen sich genau der betroffene Name wiederfindet.

Mir erscheinen die Qualitätssicherungs-Maßnahmen der Hersteller bezüglich ihrer Partner doch sehr rudimentär zu sein. Analogie: Ich habe einen Neuwagen bei einem namhaften Hersteller gekauft, das Auto geht kaputt, die Vertragswerkstatt baut Mist und der Kunde kann es sogar belegen – Ergebnis: der Hersteller haut dem Händler eines drüber. Bei Software heisst es nur lapidar vom Hersteller: „das ist sehr komplex.“

Wie kann man dieses Risiko im Vorfeld eingrenzen?

Meine pragmatische Faustformel ist: Je mehr ein Softwarepaket nur über Agenturen und Integratoren mit seinen Kunden kommuniziert, desto schlechter. In wie fern ist der Hersteller nur Marketingsprachrohr und Projektionsfläche für allerlei Trends? Oder wie weit zeigen Vertreter des Herstellers Präsenz und Verantwortung in den Vorgesprächen und dem Auswahlprozess („skin in the game durch den Hersteller“)?

(Photo via)

Kaufland bringt’s – und wie haben sie es gemacht?

Kaufland hat in Deutschland ca. 650 Filialen. Seit Oktober 2016 können die Kunden in Berlin Lebensmittel online bestellen. Dabei sind die Kunden sehr anspruchsvoll und das stellt die Logistik vor große Herausforderungen. Wesentlich in der Auslieferung ist der erste Zustellversuch, der muss klappen. Dazu bietet der Lebensmittel-Versender idealerweise verbindliche Zeitfenster Lieferung an, mit attraktiven Timelots für den arbeitenden Kunden (insbesondere in den Abendstunden und Samstag). Zusätzlich sind die Kunden sehr preisbewusst und suchen sich bewusst solche Anbieter heraus mit keinen oder niedrigen Lieferkosten.

Aus der Kundenbrille: Wie hat Kaufland den Lebensmittel-Versand gelöst?

  • Kunden können für die Lieferung ein Zeitfenster zwischen 7 und 22 Uhr von Montag bis Samstag wählen
  • Die Zeitfenster kosten eigentlich 2,75 EUR oder 4,75 EUR (je mehr abends und samstags, desto eher 4,75 EUR) – „eigentlich“ da die ersten drei Lieferungen kostenfrei sind, was auch danach für Bestellungen > 100 EUR gilt
  • Auch Kaufland verlängt den „Getränkeaufschlag“ ab der dritten Kiste, die an die Haustür getragen wird (je 1,50 EUR)
  • Mindestbestellwert liegt bei 40 EUR
  • Die Lieferungen an die (einzige) Abholstation sind kostenlos und bedürfen nur eines Mindestbestellwerts von 20 EUR

Kaufland Online Lebensmittel Lieferservice

Aus der Umsetzungs-Brille: Welche Systeme & Dienstleister kamen zum Einsatz?

Bei der Umsetzung des Pilotmarktes hat Kaufland offensichtlich auf SAP EWM gesetzt (Extended Warehouse Management). Implementierungspartner war der SAP Partner logventus.

Die Ware wird aus einem dedizierten E-Commerce Warenlager in Berlin heraus kommissioniert und auf die Transporter geladen. Damit umgeht Kaufland direkt vom Start die Rewe-Learnings, dass sich sonst Offline- und Online-Kunden gegenseitig die Produkte wegpicken. Auch die von Beratern viel zitierten Dark Store Lösungen a la Tesco sind Quatsch, da diese nur versuchen ihre sonst nicht mehr rentabel betreibbaren Riesenstores durch diese Alternativnutzungen zu retten. Für skalierbare Lebensmittelbelieferungen werden eigene Warehouses benötigt. Auch Kaufland wird sicherlich große Herausforderungen dabei gehabt haben, ihre auf B2B / Fillialbelieferungen ausgerichtete Logistik auf Einzelartikel-Picking umzustellen (Stichwort: Stamm- und Geodaten). Dazu findet sich leider nur sehr wenig in öffentlichen Quellen, daher dies nur mal als Spekulation meinerseits. Eine Besonderheit beim Kommmssionieren ist das Picken der Artikel in Papiertüten hinein.

Kaufland liefert die Bestellungen mit eigenen Kühlfahrzeugen aus. Die Technik ist identisch zu der von REWE. Die Transporter werden dabei aktiv auf 10 Grad Celsius gekühlt.

Die Abholstation wurde von dem Startup Emmasbox entwickelt. Die Station verfügt über 60 Abholfächer in drei Temperaturzonen für tiefgekühlte, gekühlte und normal termperierte Artikel (Maße: 9 Meter lang, 2,4m hoch und 1m tief).Die Kunden erhalten bei der Online-Bestellung einen Zahlencode, mit dem sich die Kammern öffnen lassen. Lesetipp ist hier der Praxistest vom Supermarktblog.

 

Taugt die Meldung ‚HelloFresh versendet mit DPD‘ als Innovationssignal im KEP-Markt?

Taugt die Meldung ‚HelloFresh versendet mit DPD‘ als Innovationssignal im KEP-Markt?

Der Druck auf DHL kommt nicht nur von Amazon und seinen Logistikambitionen sondern auch immer mehr von klassischen Carrier-Konkurrenten wie Hermes oder DPD. Während bisher der B2C-Kuchen relativ klar verteilt schien und sich in einigen drögen Entscheidungsvorlagen manch eines Versandhandelsunternehmens der Erkenntnisfortschritt hinsichtlich der Bedeutung der Zusteller allenfalls auf Sätze wie „die DHL wirkt an der Tür doch gleich viel seriöser, während Carrier XYZ mit verrosteten Autos ankommt“ reduzieren ließ, entwickelt sich der KEP-Markt doch immer dynamischer, oder?!

Dazu passt die Meldung, dass HelloFresh ausschließlich mit der DPD versendet. Gerade in der Online Food-Branche braucht es sinnvolle Lösungen auf der letzten Meile, die sich komplett unterschiedlich zu Fashion & Co verhalten. Für den Kunden ist vor allem eines extrem wichtig: dass die Zustellung im ersten Versuch gelingt, am besten mit möglichst vielen Optionen hinsichtlich Ort, Tag und Zeitfenster. DPD schickt sich also an dieses Problem nun besonders gut lösen zu wollen?

Was steckt dahinter? – DPD verwendet nur „Eh da Services“

Welche Services wird DPD hier konkret für HelloFresh nutzen? Relativ unspektakulär verbirgt sich hinter dem „Branchenprodukt Food“ doch vor allem eine Kombination bestehender Services:

  • Garantierte Next-Day-Delivery (old school: „Express“)
  • Garantierte Timeslot Zustellung (aber nur im Zeitfenster 8-12 Uhr?)
  • Predict Service, d.h. Kunde kann via DPD App (!) ein Live Tracking der Zustellung abrufen (das Verändern der Zustellung vom Ort oder Tag ist damit nicht gemeint, siehe Info weiter unten)
  • Nach max. 2 Tagen in Zustellungsversuchen geht Bestellung zurück
  • Optional kann Food-Bestellung einer karitativen Einrichtung gespendet werden (das ist mal tatsächlich neu)

Gerade das oft angespriesene Predict-Modul ist für viele Händler gar nicht relevant, da der Kunde es ausschließlich über die DPD App steuern kann. Viele Kunden haben aber gar kein Interesse sich noch eine App für eine mehr oder weniger einmalige Lieferung aufs Handy zu laden; der Online-Händler selber würde das auch gerne verhindern. Die Integration solcher Features in eine eigene grafische Lösung fehlt bisher (ggf. hat hier HelloFresh als neuerliches Tech-Unternehmen aber etwas aufgebaut; Praxistest folgt!).

Umsetzung der Lieferung bei HelloFresh erscheint alles andere als kundenfreundlich

Schaut man sich die konkrete Umsetzung dann auf der Website an, scheinen die wirklich relevanten Use Cases nur unzureichend umgesetzt:

  • Garantierte Timelot Zustellung mit DPD dann nur Dienstag bis Samstag 8-12 Uhr – lassen wir mal kurz den Samstag außen vor: das sind mehr als ungünstige Zustellfenster, außer man kann sich die Bestellung auf die Arbeit schicken lassen
  • Der von den Kunden dann wahrscheinlich sehr begehrte Samstag kostet prompt 1,49 EUR Aufpreis
  • Die garantierte Abendzustellung ist nur in ausgewählten Ballungsgebieten möglich; dann aber anscheinend kostenfrei (das ist dann tatsächlich eine sehr relevante Option)
  • Die Lieferadresse selber kann man „total spontan“ laut FAQ „bis Mittwoch in der Woche vor Deiner Auslieferung“ ändern – oh man, das hört sich schon kompliziert an…
  • Für einzelne Lieferadressen in Deutschland kann ein 10 EUR Sonderaufschlag dazu kommen
  • Die Obstbox (aber nur die!) wird dafür von DPD mittwochs und donnerstags zwischen 8 und 18 Uhr zugestellt?!
  • Alternativ ist immer die Lieferung an die DPD Paketshops möglich; allerdings müssen diese innerhalb von einem Tag abgeholt werden, sonst werden diese einer wohltätigen Organisation gespendet (DPD hat 6.000 solcher Shops in Deutschland, Hermes zum Vergleich hat satte 15.000!)

Alles in allem doch ein sehr ernüchterndes Ergebnis aus der Kundenerlebnis-Brille. Am Ende des Tages wird die DPD einfach einen Megapreis gemacht haben und das wird HelloFresh zu dem Schritt bewogen haben.

(Photo via)

 

Pick, pack and ship auf neuem Niveau

Neben dem sehr stereotypen und häufig falschen Outsourcing-Trend in E-Commerce Logistik & Fulfillment, gibt es immer mehr Online-Shops, die ihre Logistik selber betreiben. Hier ist der smarte Einsatz des Personals insbesondere in den Kernprozessen des Order Pickings besonders erfolgskritisch.

Eine der erfolgsversprechendsten Optimierungen in der Kommissionierung ist das „Ware zum Mann“ Prinzip, bei dem sich der Picker kaum mehr bewegen muss und die Ware zum Kommissionierplatz transportiert wird.

Bisher hatte auch hier Amazon durch die Übernahme von Kiva Systems die Nase vorn. Doch jetzt schickt sich ein Startup aus Indien an, diese Technologie der selbstfahrenden Roboter auch für andere Kunden erreichbar zu machen. Der ‚Butler‘ ist ein Transportroboter, der Regale mit zu pickender Ware zum Kommissionierer bringt. Der Roboter ist zusätzlich in der Lage, auf Basis der im System hinterlegten Orderzahlen die Regale so zu sortieren, dass die aktuellen Schnelldreher näher an den Pickplätzen stehen als die Produkte mit niedrigerem Umschlag.

In den folgenden beiden Videos die beiden Systeme und ihre Ähnlichkeit im Vergleich:

Butler von GreyOrange

Kiva Roboter von Amazon in Aktion: 

Logistik Tech Startups: Analyse der Investments von UPS

Aktuell beschäftige ich mich viel mit meinem persönlichen Trendthema 2017: die digitale Disruption der Logistik Wertschöpfungskette durch technologiegetriebene Startups. Neben der Vorstellung von Startups wie Parcelone oder Insta-Freight, lohnt auch ein Blick auf die Investmentaktivitäten von globalen Logistikunternehmen wie UPS. Insbesondere die Carrier spüren schon den Transformationsdruck durch Amazon & Co.

20 Investments von UPS in Logistik Tech seit 2012

Eine schnelle Internetrecherche bringt es auf ca. 20 Investments von UPS in Tech Startups in den letzten 5 Jahren. Die Investments lassen sich in den folgenden Clustern zusammenführen:

  • „Letzte Meile“ insbesondere Same-Day Delivery wie Deliv oder Shutl Das Spannende an diesen Investments ist, dass sie nur vordergründig ähnlich sind. Shutl ist „eine Kombination von smart guys mit einer leistungsfähigen Plattform“. Shutl ist ein Plattformbetreiber, der Händler und Kunden über lokale Kurierdienste zusammenbringt. Somit hält das Startup kaum eigene Infrastruktur vor (zumindest war das mal ihr urprünglicher Pitch). Dieser Ansatz funktioniert so wahrscheinlich nur in UK, da es hier eine Besonderheit im Kuriermarkt gibt, die in anderen Ländern nicht gegeben ist (dazu einmal mehr in einem eigenen Artikel zu Same-Day Startups generell und Shutl im Besonderen). Deliv dagegen setzt stärker auf „eigene Fahrer“ (ggf. nicht im rechtlichen Sinne, aber de-facto da es sich weniger um professionelle Kurierunternehmen handelt, die sich datentechnische an eine Plattform anbinden, sondern eher um „Menschen wie Du und ich“, die in einem Crowdsourcing Ansatz Fahrten übernehmen).
  • Startups, die sich mit Drohnen auseinandersetzen wie CyPhy oder FlyZipline (Drohnen konkret angewendet auf die Versorgung von Krankenhäusern mit Blutkonserven in Geographien mit schwacher Infrastruktur)
  • Abdeckung von Elementen im E-Commerce Ökosystem wie z.B. eine End-to-End, vollintegrierte E-Commerce as a Service Lösung, die sich auf die Bedürfnisse von Markenherstellern fokussiert (AllyCommerce); Order Management Systeme (HubLogix) und auch das deutsche Startup Itembase, das einen Inventarservice für allerlei Gadgets und Internetkäufe bietet inkl. korrespondierender Dienstleistungen
  • Digitale Speditionen wie Coyote Logistics oder Roadie („Roadie matches people with stuff to send with drivers already headed in the right direction.“). Coyote ist wiederum hochinteressant, da es vom Business Model und dem Exit an UPS als das perfekte Vorbild für Copycats wie InstaFreight von Rocket zählen kann. Auch Coyote ist ein Broker zwischen dem intransparenten Spediteur-Markt und den Unternehmenskunden, die Transporte einkaufen. Laut Coyote liegt die „Magic“ aber nicht nur in dem einfachen Matchen von Kapazitäten und Nachfrage mit Marge durch immer besserere Frachtkonditionen, die nur teilweise an die Kunden weitergeben werden. Zusatznutzen soll die Plattform sein, die es ermöglicht zu erkennen wie viele Kunden in einer bestimmten Region ähnliche Transportwünsche haben und diese nochmals zusätzlich auf einer bzw. mehrere Fuhren zu kombinieren und so nochmals die Konditionen für alle zu drücken. Coyote hat dabei in den letzten 10 Jahren ein Netzwerk aufgebaut von 35.000 Spediteuren und 12.000 Unternehmenskunden in Nord Amerika. Auch zu diesem und anderen spannenden Startups wie uShip demnächst mehr (uShip hat nichts mit UPS zu tun!).

Übrigens: Dass ich hier die Investments von UPS vorstelle, heisst nicht, dass ich die Moves besonders smart oder sinnvoll finde. Insbesondere wenn ich solche Kommentare zur Einschätzung der „digitalen Bedrohungslage“ lese, wird mir etwas schlecht… 😉

„We’ve been around for 109 years, and there is a history of a lot of competition in this market, whether it’s the FedExes and DHLs of the world, or the U.S. Postal Service,“ he said. „And now there are new entrants coming into the market. The sharing economy has driven some of that, but we have the advantage of having been through this before and being a fully integrated carrier. We’ve weathered the storms over time.“ (Quelle: Lesenswerter Artikel zu UPS & E-Commerce in Retail Dive)

Lean Management vs Scrum als Leitprinzip für E-Commerce Operations

Lean Management vs Scrum als Leitprinzip für E-Commerce Operations

In einer Operations-Funktion habe ich immer die Herausforderung auf der einen Seite spannende Optimierungen vorantreiben zu können, die das Potential haben, die Wertschöpfungsketten von links auf rechts zu krempeln und dem eigenen Online-Shop einen gehörigen Sprung nach vorne zu verschaffen (z.B. Automatisierungs-/Fördertechnik im Lager zu nutzen,  etc.) … Auf der andere Seite wird man permanent überrollt mit „Feuerwehr-Aktionen“, die dringend gelöst werden müssen, z.B. Paletten mit versandfertigen Orders ohne Begleitpapiere für den Spediteur, Absturz der ACD Anlage im Customer Care etc.

Um in einem solchen Arbeitsalltag die Effektivität („die Richtigen Dinge machen“) und vor allem die Effizienz („die Dinge richtig machen“) für sich selber und das Ops-Team zu gewährleisten, versagen die häufigsten Management Paradigmen. Selbst mit modernen Tools wie OKRs sind zwar die Overall Ziele klar, aber die tägliche Effizienz leidet doch stark unter dem ständigen Wechsel zwischen kurzfristigen „Feuerlöschen“ und geplanten Arbeiten an den Quartalszielen. Ich jedenfalls habe es noch nie geschafft am Morgen einfach meine Tagesziele zu planen und diese 1:1 umzusetzen, denn irgendwas kommt immer dazwischen. Auch gängige Tipps wie feste E-Mail Zeiten sind natürlich in Operations kaum möglich.

Mir fehlt bisher ein Guiding Principle, in Form einer übergreifenden Philosophie, die man sowohl für die Löschung der täglichen Brände einsetzen kann, als auch für die geplante Arbeit an längerfristigen Zielen.

Scrum ist doch die Lösung für alles, oder? 

Um es kurz zu machen: Scrum ist NICHT die richtige Methode, wenn mehrere dieser Faktoren für Ihr Team zutreffen (wie bei mir in den von mir gemanagten Einheiten):

  • zu große Teams (i.d.R. mehr als 7-9 Leute)
  • Einzelkämpfertum gewöhnt
  • Kompetenzen sind nicht ausreichend vorhanden: Verantwortungskultur, Selbstorganisation, alle Kenntnisse liegen im Team vor

Gerade letzteres ist in meinem Operations Engagements in Startups häufig das Problem: unterschiedliche Motivationen und Erfahrungen, z.B. Werkstudenten als Teil des Teams.

Muda, Mura und Muri als Ausweg

Im Mittelpunkt des Lean Managements in Form des Toyota Produktionssystems (TPS) steht die Vermeidung von Verschwendungen. Das TPS basiert zur Beseitigung dieser Verschwendungen auf Grundsätzen und Prinzipien. Durch das Eliminieren der Verschwendungen wird kontinuierlich die Durchlaufzeit der Produktion gesenkt.

Lean unterscheidet drei Verlustarten:

  • MURA bedeutet nicht ausgeglichen, nicht standardisiert (Beispiel: Wareneingang leidet unter extremen Spitzen, z.B. Montag kommen 20 LKW, Mittwoch nur noch 2)
  • MURI bedeutet, dass ein Prozessschritt zweitweise überlastet ist (im obigen Beispiel werden die Wareneingänge auf einer Pufferfläche zwischengelagert und müssen für die endgültige Einlagerung mehrfach angefasst werden)
  • MUDA bedeutet Verschwendung im engeren Sinne und ist das Ergebnis von Mura und Muri. Hier unterscheidet das System in Wertschöpfung (= keine Verschwendung), Verschwendung und „im Moment noch notwendige Verschwendung“.

Die permanente Reduktion dieser Verschwendungen ist eines der sehr sinnvollen „guiding principles“ für die tägliche Arbeit in den Operations. Egal ob Feuerwehr-Aktion oder großer Prozesswurf, die Verschwendung sollte immer minimal sein. Die Verschwendung lässt sich wiederum in sieben Arten (z.B. unnötige Bewegungen, Wartezeit, Bestände) untergliedern, die das Suchen nach ihr natürlich sehr vereinfacht. Dazu wiederum in einem Folgeartikel mehr.

Verstehen heißt handeln. – Taiichi Ohno, Erfinder von Kanban

(Foto via)

 

 

Parcelone erleichtert den Cross-Border-Paketversand für Online-Shops

Parcelone erleichtert den Cross-Border-Paketversand für Online-Shops

Das Aufbrechen der Wertschöpfungskette durch technologiegetriebene Startups in der Logistik steht noch am Anfang. Gleichzeitig wird 2017 das Jahr der digitalisierten Logistik-Prozesse. Im Rahmen einer kleinen Serie stelle ich Startups vor.

Parcelone will kleinen und mittleren Online-Händlern den Versand ins Ausland erleichtern. Solche Händler haben auf Tagesbasis nur sehr geringe Sendungsvolumen in Auslandsmärkte (z.B. fünf Pakete am Tag nach Österreich, zwei in die Niederlande). Gleichzeitig bietet der Carrier für den deutschen Markt gar keinen Service für diese Auslandsmärkte an oder ist zu teuer. Für solche Volumina bekommt man keinen relevanten Quote von anderen KEP-Dienstleistern.

Parcelone digitale Disruption Logistik

Die Lösung von Parcelone: Der Händler schickt die Pakete an Parcelone und dieser poolt diese Bestellungen von mehreren Händlern und schickt sie gesammelt mittels lokaler Carrier an die Kunden in den Ländern. Mit 25 Carriern arbeitet Parcelone bereits zusammen, darunter United States Postal Service, die Australia und die New Zealand Post, Japan Post Service und die spanische Post Correos.

 

Lean Management in E-Commerce Operations

Lean Management in E-Commerce Operations

Jedes Unternehmen sollte das Ziel haben, die Prozesse mit den eigenen Mitarbeitern während der täglichen Arbeit zu optimieren. Auch finden sich in den meisten Leitlinien der Unternehmen Worte wie „permanente Optimierung“, „schlanke Abläufe“ etc. Trotzdem ist der tatsächliche Arbeitsalltag gerade in E-Commerce Operations Einheiten zum Großteil von Troubleshooting und kaum von kontinuierlicher Prozessverbesserung geprägt.

Lean denken 

Der Wille, die Prozesse im Lager und Customer Care in regelmäßigen Zyklen auf Verschwendung hin zu überprüfen und ggf. anzupassen, ist „lean denken“. Die Philosophie dahinter findet sich in Schriften zum Toyota Production System oder allgemeinen Lean Management. Um Lean denken zu fördern, ist es wichtig, die Lean Philosophie aus den oben genannten Arbeiten möglichst konkret zu extrahieren:

„Wenn ich schnell und sauber arbeite und darauf achte, dass nichts für die Katz‘ ist, dann habe ich ein gutes Auskommen.“ (Mari Furukawa-Caspary in ihrem exzellenten Buch Lean auf gut Deutsch)

In einem „Lean Unternehmen“ sind ALLE Beteiligten von diesem Satz überzeugt und denken damit lean. Die Kunst der Umsetzung ist nun, dass jeder einzelne Mitarbeiter an jeder Stelle im Unternehmen dieses Prinzip lebt und in seiner täglichen Arbeit umsetzt.

Was heisst Lean konkret für die Operations in einem E-Commerce Unternehmen?

Die Operations auch und gerade in einem Handelsunternehmen sollte man nicht mit denselben Prinzipien steuern wie die Ein- und Verkauf der Waren. Der Gewinn des Online-Shops entsteht dadurch, dass besonders gute Ware zu einem möglichst niedrigen Preis eingekauft und zu einem hohen Preis verkauft wird. Ein Händler kann die eingekaufte Ware nicht mehr grundlegend verändern.

In den Umsetzungsbereichen wie Operations ist es aber wesentlich „das Auskommen“ zu haben, d.h. hier muss man mit den Ressourcen, die einem zur Verfügung stehen, auskommen. Die Preisobergrenze wird dabei vom Kunden definiert, dieser wählt rational aus und wechselt rasch die Einkaufsstätten (gerade online). In den Operations muss man sich darauf konzentrieren, innerhalb der vom Kunden gesetzten Grenzen immer besser Werkzeuge und Material so einzusetzen, dass man einen maximalen Wert schafft.

„Die Umkehr die im Lean Management vollzogen wird ist die, dass der Mensch auch innerhalb der industriell organisierten Operations wieder sein Handwerk und das Handwerkszeug – Material und Werkzeuge – beherrschen soll.“ (etwas frei zitiert aus dem immer noch sehr lesenswerten Buch Lean auf gut Deutsch)

Mensch, höre auf Systeme & Tools zu bedienen, beherrsche sie!

In E-Commerce Operations muss man viel mehr als bisher das Zusammenspiel der Dinge ZWISCHEN Ware kommt rein & wird durch Kunden entgegengenommen, ZWISCHEN Kunde ruft an und legt wieder auf etc. meistern. Deswegen ist richtig verstandenes Lean Management auch viel mehr „selber machen“, d.h. es ist gegen die ständigen Outsourcing-Rufe von Fulfillment & Co. Nicht umsonst nennen sich in Japan solche Unternehmen, die ein schlankes Produktionssystem implementiert haben, Monozurki-Unternehmen (=“Dinge-machendes-Unternehmen“).

In E-Commerce Ops geht es also darum nicht nur einfach Umsetzungsdienstleister über Dashboards Richtung Kosten und Leistung zu trimmen, sondern zu verstehen wie Payment, Customer Care und Logistics funktionieren, was wie etwas treibt und verändert etc. – ein Handwerker alter Schule in einem neuen Geschäftsfeld zu sein…. (ich glaube es braucht noch etwas mehr Text und andere Beispiele um das greifbarer zu machen; ich werde vielleicht noch den einen oder anderen Artikel zu dem Thema folgen lassen)….

Startup InstaFright will das intransparente Speditionsgeschäft vereinfachen

Startup InstaFright will das intransparente Speditionsgeschäft vereinfachen

Die Digitalisierung der Logistik steht noch ganz am Anfang. Während viele andere Wertschöpfungsstufen bereits durch Dutzende von Startups digital umgrekrempelt werden, muss man innovative Startups in der Logistik noch mit der Lupe suchen.

Intransparenter und langsamer Speditionsmarkt

Will man als ECom-Logistiker „mal schnell“ einige Paletten zwischen Lagern herumschieben oder eine Direktanlieferung in den Auslandsmarkt durchführen, dann musste man bisher sehr umständlich einzelne Angebote von Spediteuren einholen. Häufig sind diese dann auch untereinander nicht leicht vergleichbar. Um ein Angebot zu bekommen, wartet man dann bis zu zwei Werktage und ein häufiger E-Mail / Telefon Ping Pong ist nötig. Ich kenne das aus leidvoller, eigener Erfahrung! Ergebnis: Fast alle Logistiker haben einmal verhandelte, feste Spediteure mit denen sie dann praktisch immer zusammenarbeiten.

Aber gerade der Spediteurmarkt ist der Inbegriff eines Commodity-Marktes. Nahezu austauschbare Leistungen („Bringe 10 Paletten von A nach B“) bei gleichzeitiger maximaler Intransparenz zu Konditionen und „lahmer Abwicklung“.

Sprich: Ein perfekter Markt für die digitale Disruption. Warum kommen da nur so wenige drauf?

InstaFreight

Bei InstaFreight können Kunden webbasiert, einfach und sofort aktuelle Angebote für ihre Strecken einholen und mit wenigen Klicks direkt buchen. InstaFreight ist dabei mehr so etwas wie ein digitaler Spediteur, da die Fuhren auch im Namen von InstaFreight durchgeführt werden und diese noch einige Value-added services anbieten wie Track & Trace der Speditionsfahrt.

InstaFright

InstaFreight ist ein Venture von Rocket Internet und wird geführt von Philipp Ortwein und Gion-Otto Presser-Velder. Letzterer ist schon ein altes Rocket Urgestein und hat dort die Operations gemanagt für Lazada, HelloFresh etc. Relatives Interesse hat sein Hin- und Herwechseln zu DHL All You Need und Rocket in der Blogosphäre gefunden. In jedem Falle ein ausgewiesener Fachmann in dem Thema.

 

 

E-Commerce Umsetzung: Vermeidung typischer Fehler statt ewiger Suche nach den perfekten Erfolgsfaktoren

E-Commerce Umsetzung: Vermeidung typischer Fehler statt ewiger Suche nach den perfekten Erfolgsfaktoren

Gerade bei der Umsetzung von E-Commerce Geschäftsmodellen trifft man viel zu häufig auf die Top-Down Strategen, die einem mit Best-In-Class Beispielen, Amazon-Gleichnissen und aus irgendwelchen Studien zusammengeschriebenen Erfolgsfaktoren weismachen wollen, „dass das ja alles nicht so schwer sein kann, ein profitables E-Commerce Business hochzurampen“…. *puuh*

Das erinnert mich dann immer wieder an die Geschichte von der Traumyacht, die kurz nach dem Stapellauf noch im Hafen versenkt wird. Kurz: Schön gedacht, schlecht gemacht.

bild

Viel zu selten wird von den häufigsten Fehlern und Fallstricken (z.B. kein phasenbasiertes Vorgehen; viel zu starres, weil klassisches Projektvorgehensmodell, das der dynamischen Marktentwicklung nicht entspricht etc.) ausgegangen und versucht diese zumindest zu vermeiden, denn so wäre schon viel gewonnen.

code talks commerce special am 19./20. April 2016

Morgen steigt in Berlin die wohl angesagteste Entwicklerkonferenz im E-Commerce in Deutschland: die code talks commerce special.

codetalks commerce Berlin

Das Ganze ist ein Ableger der populären code.talks Konferenz, die regulär im September stattfinden wird. Das Special dreht sich pur um E-Commerce Technologien. In den Blogs beschäftigt aktuell kaum weniger als „der Krieg der Shopsysteme“, spätestens nach dem Einstieg von Spryker in den Markt. Für mich interessant, ob dieses eher business-getriebene Thema bisher auch auf der Konferenz Relevanz hat und wenn ja, ob man hier noch mal mehr substanzielles dazu erfahren kann.

Weitere spannende Programm-Highlights:

  • Fachliche Architektur für E-Commerce Software
  • Neues von den „Ex-Magento Foundern“: OroCommerce & OroCRM
  • The Agile IMP
  • Predictive Analytics in Shopsystemen
  • KPI-driven product development
  • Hintergründe zur GALERIA Kaufhof eShop Systemarchitektur
  • Warum sind E-Commerce Companies vor allem Tech companies?
  • Technology as the basis for successfull ecommerce companies – oder: Lessons Learned von Project A
  • „modern product development processes and how goals, data analysis, user experience and tech should be interlaced to build better products“
  • Recommendation Systeme für Pragmatiker
  • Frontend Kommunikation: durch Modularisierung zum Erfolg im E-Commerce
  • Warum Intershop die Wahl war für ein Pure Play Startup?!

OK, sieht tatsächlich so aus als wenn auch die Techies der Shopsystem-Clinch umtreiben würde… 😉

Updates von der Konferenz und den Vorträgen hier auf Digitalhandeln.de

Strategyand … E-Commerce in der Fashionbranche

Die neue Strategieberatung „Strategyand“ aus PwC und Booz & Company hat ein recht lesenswertes Whitepaper zu Wachstumstreibern für die Modebranche in der Vergangenheit (Ausweitung eigener Stores, Flächenproduktivität) und den Erfolgsfaktoren für die Zukunft (Erlebnischarakter auf der Fläche durch Pop-Up-Stores & Co sowie operative Exzellenz On- wie offline) herausgebracht.

Die Erkenntnisse in einer groben Zusammenfassung:

  • Die zunehmende Vertikalisierung im Textileinzelhandel und der unaufhaltsame Vormarsch des Online-Vertriebs verändern die Wettbewerbsverhältnisse dieses Industriesektors grundlegend
  • Bisher war für die Fashionbranche vor allem die Ausweitung der eigenen Storeflächen der Umsatz- und Wachstumstreiber (z.B. Hugo Boss oder Burberry)
  • Flächenexpansion als Haupttreiber zur Wertsteigerung ist jedoch in Zukunft schwer haltbar, unter anderem aufgrund des Vormarschs der Online-Konkurrenz. Die Gründe liegen insbesondere in einem sich wandelnden Kunden- und Einkaufsverhalten (Channel-Shift Richtung Online)
  • Der Online-Anteil an Fashion-Umsätzen wird sich bis zum Jahr 2020 auf 30% mehr als verdoppeln
  • Um dieser Herausforderung erfolgreich entgegentreten zu können, müssen die folgenden Erfolgsfaktoren abgedeckt werden:
  1. Innovative Customer Experience
  2. Einzigartiges Produkt & Pricing (= Sortiment)
  3. Marke und Customer Interaction Management
  4. Cross-Channel Supply Chain Management & Logistik
  5. Zugrundeliegendes Operating Model
  6. Leistungsfähige IT
  7. Zielgerichtete Analytics & Customer Insight

Das Whitepaper selbst zum Download und mehr Hintergrundinfos finden sich hier.

Blog-Tipp – Project-A Tech-Blog

Via Twitter gerade gesehen und als lesenswert eingestuft: Project-A-Tech-Blog

ProjectA

In einem der ersten Blog-Posts findet sich ein Stück weit die Rationale, warum die Entwicklung eines eigenen Shop-Systems als zentraler Erfolgsfaktor gesehen wird. In diesem Zusammenhang lohnt es sich mal wieder die Klassiker in der deutschen Bloglandschaft zur Bedeutung und Auswahl von Shopsystemen zur Gemüte zu führen: